Análisis del libro "Systems thinking, Systems Practice" (1981), de Peter Checkland

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6. SYSTEM THINKING –

PENSAMIENTO SISTEMICO

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6. SYSTEM THINKING – PENSAMIENTO SISTEMICO

El concepto de System Thinking o Pensamiento

Sistémico se desarrolla a partir del libro “Systems

thinking, Systems Practice” (1981) de Peter Checkland

como una metodología para el estudio de los sistemas

blandos (Soft System Methodology). Según Rusell Ackoff

el concepto de System Thinking sirve para mostrar el

comportamiento de los sistemas como resultado de las

relaciones existentes entre sus elementos en lugar de

cómo resultado de la tradicional visión de que un sistema

es igual a la suma de los elementos que lo componen. Así

pues el estudio de las relaciones entre los elementos de

un sistema permite poner de manifiesto la estructura y las

causas reales del comportamiento y de los problemas que

observamos.

Esta es una metodología no-numérica, a diferencia

de la Investigación Operativa o de la Dinámica de

Sistemas. Por ello es muy fácil de comprender, de

transmitir y es un instrumento útil para compartir

diferentes puntos de vista sobre un mismo tema entre

diferentes especialistas.

Debido a que no se halla limitada por los aspectos

cuantificables o numéricos, su campo de actuación se

halla en los ámbitos donde juega un papel relevante el

comportamiento humano, sea en plano individual o en el

social. Tienen especial interés sus aplicaciones en la

gestión de empresas en tdos aquellos aspectos difíciles de

modelar numéricamente.

Según Peter Checkland el punto de partida del

System Thinking se halla en identificar el propósito

esencial de la actividad del sistema. Este propósito

esencial es analizado como el centro de un proceso de

transformación en el que se modifica un elemento o

producto (el input). Este análisis se concreta en seis

aspectos:

C – Clientes. Son los receptores de la

transformación.

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A – Actores. Son los encargados de hacer la

transformación con los medios de que disponen.

T – Transformación. Es el proceso propiamente

dicho.

W – Weltanschauung. Es lo que hace necesaria, útil

o interesante la transformación.

O (Owners) – Dueños o propietarios. Son los que

pueden detener la transformación.

E (Environment) – Limitaciones ambientales. Son

los elementos externos al sistema sobre los que no

podemos influir.

Posteriormente el concepto System Thinking

consolida sus aplicaciones en la gestión de organizaciones

con la aparición del libro “La Quinta Disciplina” (1990) de

Peter Senge. Este autor identifica cinco tecnologías que

son necesarias para construir una organización

inteligente:

- Dominio personal

- Modelos mentales

- Visión compartida

- Aprendizaje en equipo

- Pensamiento Sistémico – System Thinking

siendo la última tecnología (La quinta disciplina) la piedra

angular en la creación de las organizaciones con una

nueva perspectiva de la gestión basada en una visión de

la globalidad de los fenómenos que afectan a la empresa.

Como el propio autor señala ese libro “pretende

ayudar a la construcción de organizaciones inteligentes,

abiertas al aprendizaje. Organizaciones capaces de

sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y

enfrentarse a nuevas oportunidades”.

Este autor ofrece en un lenguaje comprensible para

los gestores de empresas el fruto de un dilatado proceso

de ruptura de los paradigmas mecanicistas que

contemplaban la empresa como la simple unión de medios

materiales, humanos y técnicos que pueden ser

analizados de forma aislada, y les muestra una visión

integrada y dinámica de los complejos procesos que

ocurren en las organizaciones.

El Pensamiento Sistémico propone por una parte la

identificación de los Factores Clave del sistema como

forma de modificación eficiente de la estructura del

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sistema y por otra parte el conocimiento de los

“arquetipos sistémicos” o Patrones de Comportamiento

para percibir las estructuras básicas que existen ocultas

tras dinámicas complejas.

6.1. Elementos del sistema

Retomando la definición de Sistema tenemos que es

un “conjunto de elementos relacionados entre si de forma

tal que las alteraciones de uno de ellos repercute en el

resto”. Ahora bien no todos los elementos del sistema son

iguales, ni realizan las mismas funciones, ni tienen el

mismo tipo de relaciones con los otros elementos. Existen

algunos elementos con unas características distintivas que

merecen un conocimiento más profundo.

Prestaremos una atención especial a tres tipos de

elementos que existen en los sistemas: los factores

limitativos, los factores clave, y los factores inactivos.

6.1.1. Los factores clave

Del inglés "leverage-points": puntos de palanca, de

fuerza, de presión, o de influencia. En todos los sistemas

existen varios factores clave, y son muy permanentes a lo

largo del tiempo. Cada sistema tiene varios factores clave,

que en general no son evidentes ni fáciles de identificar.

Podemos utilizarlos para conseguir grandes cambios en el

sistema con un esfuerzo mínimo ya que pueden

desencadenar cambios bruscos.

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En ocasiones para lograr un objetivo se realizan

grandes esfuerzos en la dirección equivocada, porque se

ha identificado bien el factor clave pero no se ha percibido

correctamente la forma en la que actúa. En especial esto

ocurre en el ámbito personal, social, empresarial y

ecológico. Al objeto de evitar esta situación, Jay Forrester

propone unas determinadas directrices a seguir en el

ámbito empresarial:

1) Sea cual sea el problema que se ha presentado

es necesario conocer como es el sistema por

dentro, como toma las decisiones, como opera. No

dejarse llevar por las indicaciones que apuntan

hacia factores conyunturales o superficiales, por

muy visibles que sean.

2) A menudo un pequeño cambio, en una o unas

pocas políticas puede solucionar el problema fácil y

definitivamente.

3) Los factores clave suelen ser descartados o no

relacionados con el problema que analizamos. Son

raramente objeto de atención o discusión, y cuando

se le identifica, nadie puede creer que se halle

relacionado con el problema.

4) Si ocurre que un factor clave ha sido identificado

previamente por alguien, no es extraño que se haya

actuado sobre el en la dirección equivocada,

intensificando gravemente el problema.

La peculiaridad de estos factores clave es que se

hallan situados en puntos o aspectos inesperados que

incitan a actuaciones contraproducentes. Parece deberse

este fenómeno más que a una estructura específica, a la

dificultad de interpretar el comportamiento de un sistema

que tenemos ya definido, ya que el efecto de las

interrelaciones supera nuestra capacidad de análisis.

Esta incapacidad para percibir e interpretar cómo es

el sistema y cuales son sus factores clave se traduce en

un comportamiento contraintuitivo del mismo, de

forma que nuestras acciones se realizan en el sentido

equivocado. Veamos algunos ejemplos.

a) Una empresa de fabricación de motores tenía

una pérdida constante de cuota de mercado. Cada cuatro

años se producía una gran pérdida de clientes que

difícilmente regresaban después. El problema radicaba

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según los análisis de la empresa en su política de stocks

de productos acabados. La empresa era reacia a mantener

en el almacén a un gran número de motores en espera de

que llegasen pedidos para ellos, debido a su alto coste

financiero. La política era mantener bajos niveles de

productos acabados. Esta política ahorraba gran cantidad

de dinero. Pero en cada fase alcista del ciclo económico, la

empresa se hallaba saturada de pedidos que había de

servir con grandes retrasos. Los clientes en ese momento

se iban a la competencia que les suministraba motores

más rápidamente. La empresa respondía a la pérdida de

ventas con un programa de medidas para rebajar costes,

incluyendo nuevas disminuciones en el nivel de productos

acabados. El plazo de entrega era el factor clave.

b) Una forma de estimular el desarrollo económico

sostenido de la economía de un país es conseguir que la

vida útil del capital instalado (maquinaria, edificios,…) sea

lo más dilatada posible. No obstante los gobiernos

practican con frecuencia una política de incentivar la

obsolescencia acelerada o la sustitución de equipos,

dirigidas hacia la consecución del crecimiento económico a

corto plazo. Un factor clave en cualquier economía es la

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