Chespirito

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEORÍA Y PRACTICA

SÉPTIMA EDICIÓN

STEPHEN P. ROBBINS

San Diego State University

TRADUCCIÓN:

Adolfo Deras Quiñones

Traductor

REVISIÓN TÉCNICA:

Alejandro Roberto Rodas Carpizo

Lic. en Economía y Maestro en Administración

IPN

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.

MÉXICO • NUEVA YORK •BOGOTÁ • LONDRES • SYDNEY

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SINGAPUR •RÍO DE JANEIRO • ZURCÍ

PARTE UNO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1

El humor es una parte del comportamiento de los empleados que ha contribuido al éxito de Southwest Airlines. Bromas como la de la azafata que sale de un compartimiento de equipaje encantan a los viajeros e incrementan la productividad del empleado y la satisfacción del trabajo.

¿QUÉ ES EL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL?

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

Qué hacen los administradores

Ingreso al comportamiento organizacional

El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático

Desafíos y oportunidades del CO

Disciplinas que contribuyen al campo del CO

Hay pocos absolutos en el CO

Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

2. Definir el comportamiento organizacional (CO).

3. Describir lo que hacen los administradores.

4. Explicar el valor del estudio sistemático del CO. El Enumerar los principales desafíos y oportunidades para los administradores que usan los conceptos del CO.

5. Identificar las contribuciones hechas por las más importantes disciplinas de la ciencia conductista al CO.

6. Describir por qué los administradores requieren el conocimiento del CO.

7. Explicar la necesidad de un enfoque de contingencia para el estudio del CO.

8. Identificar los tres niveles de análisis en el modelo del CO empleado en este libro.

No es lo que no sabernos lo que nos causa problemas,

sino lo que sabernos que no es así.

W. ROGERS

C

onozca a David Kwok. Graduado en 1987 de la University of California en Los Ángeles, con especializa¬ción en ciencias cognoscitivas, David trabaja para la compañía The Princeton Review, en la que se prepara a estudiantes que desean presentar examen de admisión en universidades o escuelas de pos-grado. Aunque sólo tiene 29 años de edad, David dirige a más de cien profesores en la oficina de Princeton Review de Los Ángeles.

“Mi capacitación académica en inteligencia artificial en realidad no me preparó para mi mayor desafío en el trabajo: la comprensión y la motivación de la gente”, dice David. “Por ejemplo, nada en la universidad enfatizaba en realidad cómo conseguir motivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi trabajo. Otras tareas, como la progra-mación o las relaciones con los clientes, me dan po-cos dolores de cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas salen mal, casi siempre se debe a un problema con las personas. He trabajado ardua-mente para hacer que nuestro personal docente se sienta como una pequeña familia y para aprender téc¬nicas que permitan motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en el trabajo. No aprendí nada de esto en la escuela.”

David Kwok ha aprendido lo que la mayoría de los administradores aprenden muy rápidamente: que gran parte del éxito en cualquier trabajo administrati¬vo radica en el desarrollo de buenas habilidades per¬sonales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach, director general ejecutivo del despacho de contado¬res Arthur Andersen & co., lo dice de esta manera: “El puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta un punto determinado. Más allá de él, las habilidades personales se vuelven cruciales.” como lo atestiguan los tres párrafos siguientes, parece que este recono¬cimiento de la importancia del desarrollo de las habi¬lidades interpersonales de los administradores se está extendiendo.

E

1 director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, con¬cibe a su fuerza de trabajo como un activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva sostenible. “La única forma en que podemos ganarle a la com¬petencia es con la gente”, dice Eaton. “Esa es la única cosa que cualquier persona tiene. La cultura, así como la forma en que uno motiva, faculta y educa a los demás, es lo que hace la diferencia.”2 El director de Starbucks, la compañía minorista de café de rápido crecimiento con sede en Seattle, coincide: “Nuestra única ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral.”3

Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis compañías de Fortune 500 buscaba una respuesta a la pregunta: ¿Por qué fracasan los administradores? De acuerdo con estos ejecutivos, la principal razón del fracaso son las habilidades in¬terpersonales deficientes.4 El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, calcula que

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