ESTUDIO DE CASO 1: JWD CONSULTING'S

ESTUDIO DE CASO 1: JWD CONSULTING'S

PROYECTO DEL SITIO INTRANET MANAGEMENT DEL PROYECTO (ENFOQUE PREDICTIVO)

El siguiente caso ficticio proporciona un ejemplo de los elementos involucrados en la gestión de un proyecto de principio a fin. Este ejemplo también utiliza Microsoft Project para demostrar cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en varios aspectos de la gestión de un proyecto. Varias plantillas ilustran cómo los equipos de proyecto preparan varios documentos de gestión de proyectos. Los archivos para estas y otras plantillas están disponibles en el sitio web complementario para este texto. Los detalles sobre la creación de muchos de los documentos que se muestran se brindan en capítulos posteriores, así que no se preocupe si no comprende todo en este momento. Es posible que desee leer esta sección nuevamente más adelante para mejorar su aprendizaje.

Proyecto Pre-Iniciación e Iniciación

En la gestión de proyectos, iniciar incluye reconocer e iniciar un nuevo proyecto. Una organización debe pensar mucho en la selección de proyectos para asegurarse de que inicie los tipos correctos de proyectos por las razones correctas. Es mejor tener una cantidad moderada o incluso pequeña de éxito en un proyecto importante que un gran éxito en un proyecto que no es importante. La selección de proyectos para la iniciación es, por lo tanto, crucial, como lo es la selección de los gerentes de proyecto. Idealmente, el gerente del proyecto estaría involucrado en la iniciación de un proyecto, pero a menudo el gerente del proyecto se selecciona después de que ya se hayan tomado muchas decisiones de iniciación. Aprenderá más sobre la selección de proyectos en el Capítulo 4, Gestión de integración de proyectos. Las organizaciones también deben comprender y planificar el soporte continuo que a menudo se requiere después de implementar un nuevo sistema u otro producto o servicio resultante de un proyecto.

Es importante recordar que la planificación estratégica debería servir como base para decidir qué proyectos buscar. El plan estratégico de la organización expresa la visión, misión, metas, objetivos y estrategias de la organización. También proporciona la base para la planificación de proyectos de TI. Generalmente, la TI es una función de soporte en una organización, por lo que las personas que inician proyectos de TI deben comprender cómo esos proyectos se relacionan con las necesidades actuales y futuras de la organización. Por ejemplo, el negocio principal de JWD Consulting es proporcionar servicios de consultoría a otras organizaciones, sin desarrollar sus propias aplicaciones de sitios de intranet. Los sistemas de información, por lo tanto, deben respaldar los objetivos comerciales de la empresa, como proporcionar servicios de consultoría de manera más efectiva y eficiente.

Una organización puede iniciar proyectos de TI por varias razones, pero la razón más importante es para apoyar los objetivos comerciales. Proporcionar un buen rendimiento de la inversión a un nivel razonable de riesgo también es importante, especialmente en tiempos económicos difíciles. Como se mencionó en el caso de apertura del capítulo, JWD Consulting desea seguir un proceso ejemplar para administrar sus proyectos porque su actividad principal es ayudar a otras organizaciones a administrar proyectos. Desarrollar una intranet para compartir sus conocimientos de gestión de proyectos podría ayudar a JWD Consulting a reducir los costos internos al trabajar de manera más efectiva y al permitir que los clientes existentes y potenciales accedan a parte de la información de la empresa. JWD Consulting también podría aumentar los ingresos al atraer más negocios. Por lo tanto, la empresa utilizará estas métricas, reduciendo los costos internos y aumentando los ingresos, para medir su desempeño en este proyecto.

Tareas previas a la iniciación

Es una buena práctica sentar las bases para un proyecto antes de que comience oficialmente. Los altos directivos a menudo realizan varias tareas, a veces llamadas tareas previas a la iniciación, que incluyen las siguientes:

• Determinar el alcance, el tiempo y las limitaciones de costos para el proyecto

• Identificar el patrocinador del proyecto

• Seleccione el administrador del proyecto

• Desarrollar un caso de negocios para un proyecto

• Reunirse con el gerente del proyecto para revisar el proceso y las expectativas para administrar el proyecto

• Determinar si el proyecto debe dividirse en dos o más proyectos más pequeños

Como se describió en el caso de apertura, el CEO de JWD Consulting, Joe Fleming, definió el alcance de alto nivel del proyecto. Quería patrocinar el proyecto porque era su idea y era estratégicamente importante para el negocio. Quería que Erica Bell, la directora de PMO, administrara el proyecto después de probar que había un sólido argumento comercial para ello. Si existiera un sólido argumento empresarial para continuar con el proyecto, entonces Joe y Erica se reunirían para revisar el proceso y las expectativas para la gestión del proyecto. Si no hubiera un caso comercial sólido, el proyecto no continuaría. En cuanto a la necesidad de la última tarea previa a la iniciación, muchas personas saben por experiencia que es más fácil completar con éxito un proyecto pequeño que uno grande, especialmente para proyectos de TI. A menudo tiene sentido dividir grandes proyectos en dos o más pequeños para ayudar a aumentar las probabilidades de éxito. En este caso, sin embargo, Joe y Erica decidieron que el trabajo podría hacerse en un proyecto que duraría unos seis meses. Para justificar la inversión en este proyecto, Erica elaboró ​​un caso de negocios para él, obteniendo aportaciones y comentarios de Joe, de uno de sus altos funcionarios en la PMO y de un miembro del departamento de Finanzas. También utilizó una plantilla corporativa y ejemplos de casos de negocios de proyectos anteriores como una guía. La Tabla 3-2 proporciona el caso comercial. (Tenga en cuenta que este ejemplo y otros son abreviados Consulte el sitio web complementario para ver ejemplos adicionales de documentos de proyectos y para descargar una plantilla de caso de negocios y otras plantillas.) Observe que la siguiente información se incluye en este caso comercial:

• Introducción / antecedentes

• Objetivo de negocio

• Situación actual y declaración de problema / oportunidad

• Suposiciones y restricciones críticas

• Análisis de opciones y recomendaciones

• Requisitos preliminares del proyecto

• Presupuesto estimado y análisis financiero

• Cronograma estimado

• Riesgos potenciales

• Exposiciones

Debido a que este proyecto es relativamente pequeño y corresponde a un patrocinador interno, el caso de negocios no es tan extenso como muchos otros casos comerciales. Erica revisó el caso de negocios con Joe, y él estuvo de acuerdo en que el proyecto definitivamente valía la pena. Le agradó mucho ver que la amortización se estimaba dentro de un año, y que el retorno de la inversión se proyectaba en un 112 por ciento. Le dijo a Erica que proceda con las tareas de iniciación formal para este proyecto, como se describe en la siguiente sección.

Iniciando

Para iniciar oficialmente el proyecto del sitio de intranet de gestión de proyectos, Erica sabía que las tareas principales eran identificar a todos los interesados en el proyecto y desarrollar el estatuto del proyecto. La Tabla 3-3 muestra estos procesos y sus resultados, basados en la Guía PMBOK®, Quinta Edición. Los resultados principales son una carta constitutiva del proyecto y un registro de partes interesadas. Los resultados adicionales que Erica encontró muy útiles para iniciar proyectos fueron una estrategia de gestión de las partes interesadas y una reunión formal de inicio del proyecto. Se proporcionan descripciones de cómo se crearon estos productos y documentos de muestra relacionados con cada uno de ellos para este proyecto. Recuerde que cada proyecto y cada organización es único, por lo que no todos los estatutos del proyecto, los registros de partes interesadas y otros productos tendrán el mismo aspecto. Verá ejemplos de varios de estos documentos en capítulos posteriores.

Identificar a los interesados ​​del proyecto

Erica se reunió con Joe Fleming, el patrocinador del proyecto, para ayudar a identificar a las partes interesadas clave para este proyecto. Recuerde del Capítulo 1 que las partes interesadas son personas involucradas en las actividades del proyecto o afectadas por ellas, e incluyen al patrocinador del proyecto, el equipo del proyecto, el personal de apoyo, los clientes, los usuarios, los proveedores e incluso los opositores al proyecto. Joe, el patrocinador del proyecto, sabía que sería importante reunir un sólido equipo de proyecto, y tenía mucha confianza en la capacidad de Erica de dirigir ese equipo. Decidieron que los miembros clave del equipo deberían incluir a uno de sus consultores a tiempo completo con un excelente historial, Michael Chen; una consultora a tiempo parcial, Jessie Faue, que era nueva en la empresa y apoyaba la Oficina de Gestión de Proyectos; y dos miembros del departamento de TI que respaldaron la intranet actual, Kevin Dodge y Cindy Dawson. También sabían que las aportaciones de los clientes serían importantes para este proyecto, por lo que Joe acordó llamar a los CEOs de dos de los clientes más grandes de la empresa para ver si estarían dispuestos a proporcionar representantes para trabajar en este proyecto por su propia cuenta. Todo el personal interno Joe y Erica recomendaron trabajar en el proyecto, y los dos representantes del cliente fueron Kim Phuong y Page Miller. Debido a que muchas otras personas se verían afectadas por este proyecto como futuros usuarios de la nueva intranet, Joe y Erica también identificaron a otras partes interesadas clave, incluidos sus directores de TI, Recursos Humanos (RR.HH.) y Relaciones Públicas (PR), así como Erica Asistente administrativo.

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