Administración De Proyectos

Administración de Proyectos

El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y honorable. Alrededor del año 2600 A.C. los egipcios construyeron la gran pirámide del rey Khufu. El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres trabajaron durante 20 años para construir esta estructura. Aunque esos números son puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad del proyecto. El Génesis dice que la Torre de Babel no se completó debido a que Dios hizo imposible la comunicación entre los constructores. Este proyecto es de particular importancia puesto que establece el precedente histórico de la práctica siempre popular de citar la intervención divina para justificar los fracasos.

Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fácil. En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las actividades no pueden realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen métodos efectivos de análisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los administradores son las siguientes:

1. ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?

2. ¿Cuál es la variabilidad probable de este dato?

3. ¿Cuales son las fechas programadas del principio y terminación de cada actividad específica?

4. ¿Cuales actividades son críticas en el sentido de que deben terminar con exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminación del proyecto total?

5. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un retraso en la fecha de conclusión del proyecto total?

6. ¿Cómo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y actividades, con el objeto de acelerar la terminación del proyecto?

7. ¿Qué controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros para las diversas actividades durante el proyecto, para poder apegarse al proyecto total?

PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica recibió una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras áreas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras, investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

Mudanza de la Empresa Moreno Malavé (Proyecto de ejemplo).

Quizas la complejidad de este ejemplo, no se pueda comparar con los problemas que se presentaron en la construcción de la Gran Pirámide, pero no dará una forma fácil y sencilla del uso de las técnicas PERT y CPM.

La mudanza de las oficinas de la Empresa Moreno Malavé a Ciudad Bolívar, desde Puerto Ordaz, es un importante proyecto para Ramón Moreno. La junta de directores ha puesto un plazo de 22 semanas par la mudanza que se va a realizar. Ramón Moreno es gerente del grupo análisis de operaciones. Está a cargo de la planeación del movimiento, cuidando de que todo acabe de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.

El traslado es difícil de coordinar porque abarca muchas divisiones diferentes dentro de la compañía.

• Bienes raíces debe elegir uno de los tres locales para oficina disponibles.

• Personal tiene que determinar:

• Cuantos empleados de Puerto Ordaz se mudarán.

• Cuantos nuevos se contratarán.

• Cuantos deberán ser entrenados.

• Sistemas y Tesorería deben organizar e instrumentar los procedimientos operativos y los arreglos para la nueva operación.

• Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las estructuras mejoradas necesarias. Cada uno de los lugares que la junta consideró son edificios existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin embargo, debe proveerse todo, la división de oficinas, los medios de computación, el amueblado, etc.

Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia entre las actividades. En otras palabras, no se pueden empezar algunas actividades sino hasta que se hayan terminado otras. Por ejemplo; no se pueden construir el interior de una oficina antes de que sea diseñada,

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