La alineación entre negocios y TI

I. INTRODUCCIÓN

La alineación entre negocios y TI se refiere a la aplicación de la tecnología de la información (TI) en un

De manera apropiada y oportuna, en armonía con las estrategias de negocios, objetivos y

necesariamente. Sigue siendo una preocupación fundamental de los ejecutivos de empresas. Esta definicion de

direcciones de alineación:

1. cómo se alinea la TI con el negocio, y

2. Cómo debe o podría alinearse el negocio con la TI.

La alineación madura se convierte en una relación en la que TI y otros negocios

Las funciones adaptan sus estrategias juntas. Cuando se habla de negocios-IT

alineación, términos como armonía, vinculación, fusión e integración son frecuentemente

Se usa como sinónimo con el término alineación. No importa si uno

considera la alineación de TI de negocios o la alineación de TI de negocios; el objetivo es

Asegurar que las estrategias organizativas se adapten armoniosamente.

La evidencia de que TI tiene el poder de transformar industrias enteras y

Los mercados son fuertes. (por ejemplo, King, 1995; Luftman, 1996; Earl 1993; Earl, 1996;

Luftman et. al., 1993; Goff, 1993; Liebs, 1992; Robson, 1994; Luftman, Papp,

Brier, 1999; Luftman, Brier, 1999). Preguntas importantes que deben ser

incluyen:

· ¿Cómo pueden las organizaciones evaluar la alineación?

· ¿Cómo pueden las organizaciones mejorar la alineación?

· ¿Cómo pueden las organizaciones lograr una alineación madura?

Comunicaciones de AIS, Volumen 4, Artículo 14 4.

Evaluación de la madurez de alineación de negocios por J. Luftman

El propósito de este documento es presentar un enfoque para evaluar la

madurez de la alineación de negocios de TI de una empresa. Hasta ahora, ninguno estaba disponible. los

enfoque de evaluación de madurez de alineación descrito en este documento proporciona una

Vehículo integral para que las organizaciones evalúen la alineación de negocios y TI en

términos de dónde están y qué pueden hacer para mejorar la alineación. los

La evaluación de madurez aplica la investigación previa que identificó.

facilitadores / inhibidores para lograr la alineación (Luftman, Papp, & Brier, 1995; Luftman

& Brier, 1999), y la experiencia de consultoría del autor que aplicó el

Metodología que aprovecha los más importantes facilitadores e inhibidores como

Bloques de construcción para la evaluación. La evaluación de madurez también se basa en la

trabajo popular realizado por el Instituto de Ingeniería de Software (Humphrey, 1988),

Alcance y alcance de Keen (Keen 1996) y una evolución de Nolan y Gibson.

etapas de crecimiento (nolan 1979).

Este documento, después de la Introducción, se divide en seis secciones. Son:

1. ¿Por qué la alineación es importante? Presenta algunos de los trabajos anteriores que

Se aplicó en la creación de la evaluación de madurez de alineación estratégica.

método. Esta investigación, junto con la experiencia de consultoría del autor,

llevado al método de evaluación de la madurez de alineación estratégica.

2. Descripción de la evaluación de madurez de alineación estratégica - explica

Los componentes esenciales de la evaluación de madurez.

3. Los Seis Criterios de Madurez de Alineación Estratégica - ilustra cada uno de los

Seis criterios que se evalúan al derivar el nivel de alineación estratégica.

madurez. Ejemplos de muchos de los anteriormente conducidos.

Se incluyen evaluaciones.

4. Realización de una evaluación de madurez de alineación estratégica: describe los

Proceso aplicado en la realización de una evaluación. Esta sección ata los

respectivas métricas de evaluación juntas. Junto con los ejemplos en

El Apéndice, la última sección sirvió como vehículo para validar el

modelo.

Comunicaciones de AIS, Volumen 4, Artículo 14 5.

Evaluación de la madurez de alineación de negocios por J. Luftman

5. Conclusiones - resume la madurez de alineación estratégica.

investigación de evaluación, hasta la fecha

6. Apéndices

A - Experiencias de evaluación de madurez de alineación estratégica -

Destaca las experiencias con 25 compañías Fortune 500.

Que participó en la madurez de alineación estratégica inicial.

evaluaciones También incluye resúmenes de seis evaluaciones.

De las compañías Fortune 200 y una gran universidad.

B - Los cinco niveles de madurez de alineación estratégica - describe

Cada uno de los cinco niveles de madurez de alineación estratégica.

II. POR QUÉ LA ALINEACIÓN ES IMPORTANTE

La importancia de la alineación ha sido bien conocida y bien documentada desde la

finales de la década de 1970 (por ejemplo, McLean & Soden, 1977; IBM, 1981; Mills, 1986; Parker &

Benson, 1988; Brancheau y sibe 1987; Dixon & Little, 1989; Niederman

et al., 1991; Chan & Huff, 1993; Henderson, J., & Venkatraman, N. 1996;

Luftman & Brier, 1999). A lo largo de los años, se mantuvo entre los mejores clasificados.

Preocupaciones de ejecutivos de empresas. Alineación parece crecer en importancia como

Las empresas se esfuerzan por vincular la tecnología y los negocios a la luz de los negocios dinámicos.

Estrategias y tecnologías en continua evolución (Papp, 1995; Luftman, 1996).

Dejando de lado la importancia, lo que no está claro es cómo lograr y mantener esta armonía

relacionando negocios y TI, cómo evaluar la madurez de la alineación, y lo que el

El impacto de la desalineación podría estar en la empresa (Papp & Luftman 1995). La habilidad

lograr y mantener esta relación sinérgica no es nada fácil.

La identificación de la madurez de alineación de una organización proporciona un excelente vehículo para

Entendiendo y mejorando la relación negocio-TI.

Comunicaciones de AIS, Volumen 4, Artículo 14 6.

Evaluación de la madurez de alineación de negocios por J. Luftman

La alineación continúa en importancia hoy en día a medida que las empresas se esfuerzan por vincularse

tecnología y negocios (Papp, 1995, Luftman, 1996, Luftman & Brier, 1999).

Direcciones de alineación tanto

· Hacer las cosas correctas (efectividad), y

· Hacer las cosas bien (eficiencia).

En los últimos años, una gran cantidad de investigación y análisis se centró en los vínculos

entre Negocios y TI (Luftman, Papp, & Brier 1995; Luftman & Brier 1999;

Luftman, 1996; Earl, 1993; Henderson, Thomas & Venkatraman, 1992,), el papel

de asociaciones entre TI y gestión empresarial (Keen, 1996; Ives,

Jarvenpaa, y Mason, 1993) y la necesidad de entender la transformación de

estrategias comerciales resultantes del uso competitivo de TI (Boynton, Victor, y

Pino, 1996; Davidson, 1996). Las empresas necesitan cambiar no solo sus negocios.

alcance, pero también su infraestructura como resultado de la innovación de TI (Keen, 1991;

Foster, 1986; Weill & Broadbent, 1998). Gran parte de esta investigación, sin embargo, fue

conceptual. Estudios empíricos de alineación (Henderson y Thomas, 1992;

Broadbent & Weill, 1993; Chan & Huff, 1993; Baets, 1996) examinó una sola

Industria y / o empresa. Las conclusiones de tales estudios empíricos son potencialmente

sesgados y pueden no ser aplicables a otras industrias. Fue la falta de coherencia.

resultados en todas las industrias, en la posición funcional y en el tiempo que fue la

Impulso para definir un vehículo para evaluar el negocio: la madurez de la alineación de TI.

Los componentes del modelo de alineación estratégica se muestran en la Figura 1,

que se reproduce desde Luftman, 1996. Son las relaciones que existen entre

Los doce componentes de este modelo que definen con mayor precisión la alineación de negocios-TI.

Los componentes de este modelo, junto con la investigación de los habilitadores / inhibidores.

(Luftman et al., 1999), forman los bloques de construcción para la alineación estratégica

Método de evaluación de la madurez. Alinear estos componentes se enfoca en el

actividades que la administración realiza para lograr objetivos cohesivos en todo el

tecnología de la información y otras organizaciones funcionales (por ejemplo, finanzas,

comercialización, H / R, fabricación). Por lo tanto, la alineación aborda tanto cómo es IT

en armonía con el negocio, y cómo el negocio debería, o podría estar en

Comunicaciones de AIS, Volumen 4, Artículo 14 7.

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