Entre La Familia Y El Negocio

Ensayo

Sin importar qué tan exitosa sea una empresa familiar, es muy difícil que sobreviva por varias generaciones. Es un problema crítico en el modelo empresarial colombiano. Muy pocas empresas colombianas han resuelto la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo. La mayoría de ellas ni siquiera ha entendido que el problema existe. Se trata de un progresivo debilitamiento interno que pone en entredicho la esencia misma de su capacidad empresarial y de decidir sobre su propio futuro. Si no encuentran una solución, será difícil que sobrevivan en la economía totalmente globalizada y rápidamente cambiante de la próxima década. La fuente de la amenaza es simple: son empresas familiares. El tema de cómo asegurar el éxito de largo plazo de una empresa familiar ha cobrado una inusitada vigencia en el mundo entero.

A pesar de la proliferación de empresas familiares, sólo un 30% logran pasar a la siguiente generación y tan sólo un 13% a la tercera. Muchas veces, resuelven vender el negocio como resultado de problemas familiares que no pudieron solucionarse. Otras tantas, el negocio se acaba porque los herederos no poseen el talento y la visión del fundador y se dedican a derrochar la fortuna. Si, como se ha estimado, cada fundador hoy en día tiene 15 herederos y cada uno tiene 1,8 uniones conyugales, hay 42 personas con intereses en la empresa. Sería muy audaz suponer que la mayoría de ellas tiene el talento necesario para manejarla o que la demografía de los conflictos no es explosiva.

Las empresas se acaban, entre otras muchas razones, porque no se modernizan -el fenómeno del dinosaurio-, porque el fundador no delega, porque el negocio funciona como una familia -sin jerarquías- o porque los conflictos familiares en el trabajo se vuelven inmanejables. El reto es encontrar una fórmula que les permita a los herederos resolver sus problemas familiares sin perjudicar la marcha del negocio.

El gobierno de una familia empresaria se define como el conjunto de instituciones y mecanismos destinados a ordenar las relaciones que se producen en el ámbito familiaPara las empresas familiares que se encuentran en las etapas fundacionales no es una exigencia inmediata formalizar e institucionalizar prácticas de gobierno. Este es un imperativo una vez que la segunda generación participa en las actividades empresariales, para garantizar la viabilidad y la supervivencia a largo plazo. La primera tarea para las organizaciones familiares de segunda generación es la separación de los ámbitos familiar y empresarial. La profesionalización de la gerencia, la delegación de funciones en profesionales ajenos a la familia y la formación de una junta directiva profesional, son acciones ineludibles en la esfera del negocio. En el ámbito familiar, el consejo de familia y el protocolo pueden contribuir a construir una visión compartida que incluya los

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