SUBSISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

• SUBSISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

 ALIMENTACIÓN

Objetivo: ¿Quién irá a trabajar en la organización? Actividades: Investigación de mercado de RH, reclutamiento de personal, Selección de personal.

 APLICACIÓN

Objetivo: ¿Qué harán las personas en la organización? Actividades: Integración de personas, diseño de cargos, descripción y análisis de cargo, Evaluación de desempeño.

 MANTENIMIENTO

Objetivo: ¿Cómo mantener a las personas trabajando en la organización? Actividades: Remuneraciones y compensaciones, beneficios y servicios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones sindicales.

 DESARROLLO

Objetivo: ¿Cómo preparar y desarrollar a las personas? Actividades: Capacitación, desarrollo organizacional.

 CONTROL

Objetivo: ¿Cómo saber quiénes son y qué hacen las personas? Actividades: Base de datos, sistemas de información, controles.

• OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.

 Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

 Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

• DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 La ARH, tiene que ver con medios y no con fines; cumple con una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

 La ARH maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

 Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

 La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia.

 La ARH opera en ambiente que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control.

 Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados.

 La ARH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor parte de las empresas distribuye recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.

 La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles.

B). DESCRIPCIÓN DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

 MERCADO DE TRABAJO

Está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleo y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones:

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como:

 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

El mercado de recursos humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar. En el mercado de recursos humanos la oferta es la necesidad de emplearse y la demanda es la disponibilidad de empleo, de lo cual se pueden asumir tres situaciones:

1. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos, hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.

3. Oferta mayor que la demanda. Situación de disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos disponibles.

• MÓDELO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

 BASADO EN LA DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO

 BASADO EN SEGMENTOS DE CARGOS

 BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL

• ROTACIÓN DE PERSONAL

 EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

El cálculo del índice de rotación de personal está basado en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos porcentuales.

La ecuación para medir la rotación de personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal = (((A + D)/2)(100))/EM

A = Admisiones de personal en el área considerada dentro del periodo considerado.

D = Desvinculación de personal en el área considerada dentro del periodo considerada.

EM = Efectivo medio del área dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del periodo, dividida por dos.

La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado.

Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.

 DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.

Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos citar:

La política salarial de la organización;

La política de beneficios de la organización;

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organización;

El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;

La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;

La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;

Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;

A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organización. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal.

La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

Verificación del motivo básico de desvinculación

Opinión del empleado sobre la empresa;

Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización;

Opinión del empleado sobre el jefe directo;

Opinión del empleado sobre su horario de trabajo;

Opinión del empleado sobre las condiciones físicas ambientales de su trabajo;

Opinión del empleado sobre los beneficios sociales de la organización;

Opinión del empleado sobre su salario

Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección;

Opinión del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organización;

Opinión del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo;

Opinión del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado de trabajo

Generalmente en la entrevista de desvinculación, las informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que están bajo control de los empleados, o son claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente

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