ADELGAZAMIENTO

CONSECUENCIAS DEL ADELGAZAMIENTO DE LA ESTRUCTURA

Individualmente, los investigadores han averiguado el impacto del adelgazamiento de la estructura en los empleados que pierden sus puestos (por ejemplo, Leana & Fieldman, 1992; Leana & Ivancevich, 1987) y en aquellos que sobreviven a los despi- dos (por ejemplo, Armstrong-Stassen, 1998; Brockner, 1988; Brockner, Gro- ver, Reed, DeWitt & O'Malley, 1987; Mishra & Spreitzer 1998; Mone, 1997; Shah, 2000).

A nivel macro, los investigadores han estudiado la influencia del adelgaza- miento de la estructura sobre la estructura de las organizaciones (De- Witt, 1993; Littler & Innes, 1999; McKinley, 1992; Mentzer & Near, 1992; Sutton & D'Aunno, 1989), y sobre los resultados financieros del adelgazamiento de la estructura (por ejemplo, Barker, Mone, Mueller & Freeman, 1998; De Muse, Vanderhei- den & Bergmann, 1994).

Con respecto a la influencia del adelgazamiento de la estructura en los indicadores financieros, Cascio, Young, & Morris (1997) trataron de dar respuesta a la pregunta: «¿El adelgazamiento de la estructura es realmente un mecanismo efectivo para mejorar la riqueza de los accionistas?» (Lowe, 1989:130). Estos investigadores deseaban determinar si las firmas que habían practicado el adelgazamiento de la estructura lograron mejorar el desempeño financiero a nivel absoluto y relativo respecto al sector donde competían. Cascio et al. (1997) establecieron varias clasificaciones para el adelgazamiento de la estructura:

a) Los que adelgazan la estructura de la nómina: las empresas que redujeron la nómina en más del cinco por ciento, con una reducción en activos menor al cinco por ciento.

b) Los que adelgazan la estructura de activos: las empresas que redujeron la planta de empleados en más de un cinco por ciento y redujeron la planta y equipo por lo menos un cinco por ciento más que la reducción de la nómina.

c) Los empleadores estables: las empresas que experimentaron cambios en el empleo de menos del cinco por ciento.

Después de estudiar 537 empresas de las S&P 500 durante más de doce años usando ROA (Retorno sobre los Activos) y el retorno sobre las acciones como medidas del desempeño financiero- los autores encontraron que a) los que adelgazaron la estructura de empleo vieron una caída de su ROA (de 14% a 11%), mientras que los empleadores sólo detectaron una insignificante caída en el retorno sobre los activos, b) los que adelgaza- ron la estructura de activos vieron un incremento en su ROA (4% después del ajuste para el tipo de industria), mientras que los empleadores estables vieron un incremento mínimo en ROA (1% después del ajuste al tipo de industria). Con respecto al desempeño del precio de las acciones, los resultados mostraron a) un incremento (6%) del retorno acumulativo ajustado de la industria para los que adelgazaron la nómina, b) un incremento (28%) del retorno acumulativo ajustado a la industria para los que adelgazaron los activos, y c) ninguna variación del retorno acumulativo ajustado a la industria para los empleadores estables. Estos resultados indican «...que las organizaciones que combinan adelgaza- miento de la estructura del empleo con la restructuración de los activos experimentan un mejor desempeño financiero y logran mayores retornos sobre las acciones que sus contrapartes3».

Sin embargo, la mayoría de estos estudios se han enfocado en los costos y beneficios del adelgazamiento (por ejemplo, disminución en el des- empeño, aumento de la tensión) sin tener en cuenta la relación potencial entre el adelgazamiento de la estructura y la capacidad de innovación dentro de la firma, la posible armo- nía entre los esfuerzos de adelgaza- miento de la estructura y el aprendizaje organizacional, o los efectos del adelgazamiento de la estructura frente a la influencia de la motivación. Estos enfoques se muestran en las siguientes acciones.

EFECTOS DEL ADELGAZAMIENTO DE LA ESTRUCTURA SOBRE EL ENTORNO LABORAL PARA LA CREATIVIDAD

Amabile & Conti (1999) resumen los patrones de cambios comunes -re- velados por la investigación anterior en el entorno de trabajo organizacional durante el adelgazamiento de la estructura. Según ellos, las organizaciones parecen a) sufrir un deterioro en la comunicación a muchos niveles, durante los períodos de cambio inducidos por el adelgaza- miento de la estructura (Cascio, 1993; Dougherty & Bowman, 1995; Noer, 1993); b) se menoscaba la confianza (por ejemplo, Buch & Aldridge, 1991; Cascio, 1993); y c) experimentan un incremento en el temor (Buch et al., 1991). Estos cambios en el entorno laboral son explicados por la teoría de la rigidez de Threat (Staw, San- delands, & Dutton, 1981), que dice que las organizaciones en condiciones de amenaza sufren un «cambio mecanicista» (Staw et al., 1981:516; citado por Amabile et al., 1999:631). Esas organizaciones centralizan el control, conservan los recursos, restringen el flujo de información y confían en las rutinas familiares.

Para examinar el entorno laboral para la creatividad en una empresa grande de alta tecnología en cuatro puntos del tiempo (por ejemplo, pre- vio al adelgazamiento, en mitad del adelgazamiento, al finalizar oficial- mente el adelgazamiento y posterior al adelgazamiento). Amabile & Con- ti (1991) formularon las siguientes hipótesis:

H1: La creatividad disminuirá como una función del adelgazamiento de la estructura organizacional.

H2: La relación entre la creatividad y el adelgazamiento de la estructura organizacional será responsable de la disminución en los elementos del en- torno laboral que motivan la creatividad y el aumento de los obstáculos en el entorno laboral para la creatividad.

El adelgazamiento fue operacionalizado a través de tres medidas de cambio: a) recientemente experimentó el adelgazamiento en su propio departamento (adelgazamiento experimentado), b) anticipación del adelgaza- miento futuro de su propio departamento (adelgazamiento anticipado), y c) reciente perturbación de la estabilidad del grupo propio (estabilidad del grupo laboral). Para evaluar el clima para la creatividad se utilizó el instrumento KEYS -el cual mide los estímulos de la creatividad (por ejemplo, estímulo organizacional y del supervisor, apoyo del grupo de trabajo, recursos suficientes y trabajo desafiante) y los obstáculos para la creatividad (por ejemplo, impedimentos organizacionales y presión por la carga laboral).

Los resultados sustentaron la Hipótesis 1 (es decir, la creatividad decayó durante el adelgazamiento de la estructura) y la Hipótesis 2 (es decir, durante el adelgazamiento, los estímulos

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