Consecuencias De La Implantacion De La Calidad En La Estructura Organizacional

Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1. Dimensiones (implicaciones) organizacionales

"Las acciones organizacionales tienden a interpretarse como resultantes de una actuación eminentemente planeada, unitaria y lógica" . Entender a las organizaciones y a las personas que las integran en un contexto polidimensional de tal modo que refleje con suficiente complejidad el comportamiento de las mismas, que no es precisamente unitario, ni planeado, ni racional.

Se presentará básicamente la situación de la teoría de las organizaciones para contemplar el comportamiento de las mismas. Se darán a conocer las cinco dimensiones que engloban la totalidad del comportamiento organizacional. La teoría de las organizaciones generalmente se presenta como una serie de perspectivas únicas, en competencia una con la otra por la exclusividad para analizar, entender y explicar el comportamiento organizacional.

Tres perspectivas pretenden abarcar completamente la historia de las organizaciones durante el siglo XX: En 1911 la administración científica de Federico Taylor (a la que se suelen agregar Fayol y Weber); en 1930 la corriente de Relaciones Humanas de Bernard y Mayol (a la que se agregan Argyris y Mc Gregor); en 1960 la teoría de Sistemas y su ciencia de la Administración de Rogers y Agarwala. Teóricos contemporáneos contemplan la posibilidad de perspectivas diferentes: la racional, la política o la burocrática (según Allison); la de relaciones humanas, la neoweberiana, la institucional o contextual (según Perrow); o la estructural, la de relaciones humanas, la política o la simbólica (según Dolman y Deal).

No hay una perspectiva correcta y única para entender a las organizaciones. Hay una serie de marcos interpretativos diferentes, en un intento de desarrollar un mapa de organizaciones y de cómo se comportan éstas. Cuando se aplica directamente para entender el comportamiento de las organizaciones es engañoso; tiende a borrar los límites entre paradigma personal y realidad organizacional; tiende a simplificar demasiado la complejidad de la vida organizacional y a dificultar la comprensión de muchos elementos importantes del comportamiento organizacional y por lo tanto da una visión parcial de cualquier organización.

Pero también ilumina dimensiones relevantes y complementarias de la realidad organizacional. Estas dimensiones o perspectivas son mucho más que sólo maneras diferentes de contemplar a las organizaciones. Son componentes o dimensiones de un mismo comportamiento organizacional, íntimamente relacionadas, influyéndose y afectándose mutuamente en un equilibrio dinámico. Sólo con la totalidad de las cinco dimensiones se puede pretender intentar aproximarse a la organización para entender su comportamiento y hacer hipótesis sobre su futuro.

"Las organizaciones viven una vida pentadimensional (racional, relaciones humanas, burocrática, política y simbólica) y sus productos, comportamientos y logros organizacionales son la resultante de la interpretación de esas cinco dimensiones?. Las cinco dimensiones organizacionales presentan los paradigmas teóricamente puros que se proponen para estudiar y entender el comportamiento organizacional. Ninguna podría representar por sí misma con precisión el comportamiento real de la organización. Se presentan así para indicar los rasgos del comportamiento organizacional a los que cada una contribuye. El comportamiento real sería la resultante de la suma total de los rasgos contribuidos por cada una de esas dimensiones.

De cada dimensión se verán: concepciones y valores (el hombre y la organización), acciones, planeación, evaluación, control, autoridad, liderazgo, toma de decisiones, cambio, conflicto, medio ambiente, incertidumbre y comunicación.

2. Dimensión racional

Concepciones y valores: El hombre es dimensionado en su aspecto racional; las personas son seres racionales y la racionalidad es el elemento definitorio del hombre. El medio de interacción natural del hombre es la esfera racional y ésta permite mantener bajo control todas aquellas características no relevantes a una situación o un momento dados. La organización es un mecanismo racional diseñado para la consecución de objetivos y metas racionalmente definidos. Los objetivos racionales se alcanzan en la medida en la que se establezcan los medios racionales más efectivos y eficientes en un momento dado. La interacción del conjunto de racionalidades que constituye la organización encontrar y definir en todo momento las alternativas de acción. Los medios racionales (como la organización misma) son siempre transitorios y están siempre en función de los objetivos y de las innovaciones técnicas del momento. Lo racionalmente diseñado se traduce automáticamente en realidad.

. Las acciones son el referente ineludible de las decisiones racionales tomadas para la consecución de objetivos. "La planeación se realiza por la persona o personas que racionalmente convenga. Ella o ellas generarán los proyectos y documentos que serán implementados naturalmente por aquéllos a quienes corresponda según el diseño racional de la organización. Aunque los planificadores y los implementadores puedan no ser los mismos (y frecuentemente en este tipo de diseños no lo son), no existe racionalmente dicotomía entre los unos y los otros”.

Racionalmente la evaluación no es necesaria. Si se aceptan todos los supuestos de esta dimensión de que la interacción racional es capaz de diseñar los medios racionales óptimos y que, una vez diseñados, no existe disparidad entre razón y acción o implementación, debe ser evidente que la evaluación posterior es innecesaria. El control organizacional es, igualmente, innecesario. La actividad racional de individuos racionales no requiere mayor control que el que la razón ejerce sobre el individuo mismo.

. La autoridad es conferida por motivos racionales. Por lo tanto todos y cada uno de los individuos participantes tiene la autoridad en la medida en que pueda confrontar los medios aceptados y demostrar que tiene mayor racionalidad. En este sentido, la autoridad se multiplica si no en acto por lo menos en potencia; y los niveles jerárquicos se diluyen al estar abierta la organización a toda confrontación por la razón. El liderazgo puede ser múltiple aunque tiende a recaer en aquellos individuos con mayor pericia o capacidad dialéctica o de argumentación. El que demuestre a los demás de que posee la máxima racionalidad para la consecución de unos fines determinados tomar el liderazgo mientras siga siendo así o los demás sigan convencidos de ello.

La toma de decisiones se realiza según el diseño original de los medios (y la estructura organizacional es vista como tal), pudiendo sin embargo modificarse según lo indicado por la autoridad y el liderazgo. El cambio es concebido como instantáneo. Racionalmente no se concibe que la organización en cuanto medio racional para alcanzar objetivos específicos tenga inercia

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