ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Enviado por castillosandy • 19 de Junio de 2016 • Ensayos • 970 Palabras (4 Páginas) • 1.618 Visitas
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Lic. Rene Peña
Alumna: Sandy Yadira Hernández Castillo
Cuenta: 61541519
Clase: Gerencia de RRHH I
Sección: 912
Tarea: Caso Asea Brown Boveri (ABB)
San Pedro Sula, Cortes 15/12/2015
ASEA BROWN BOVERI (ABB)
Para competir en todo el mundo y enfrentar un entorno con tecnología avanzada, las organizaciones modernas colocan a la competitividad en un lugar prioritario. Un buen ejemplo es el caso de Asea Brown Boveri (ABB), una empresa mundial con domicilio en Zurich. ABB produce equipamientos eléctricos de alta tecnología, factura 30 000 millones de dólares y cuenta con 215 000 empleados.
El coloso recurre a la “des-organización” para competir en el mercado global que se mueve con enorme rapidez.
Para ello, ABB hizo cuatro cosas para ser súper competitiva:
1. Se organizó en pequeñas unidades de negocios.
2. Fortaleció a sus colaboradores atribuyéndoles facultades.
3. Compactó su jerarquía al reducir niveles.
4. Eliminó el staff central.
En primer lugar, el presidente, Percy Barnevik, transformó a la empresa en 5 000 pequeñas compañías, cada una con un promedio de 50 colaboradores. Cada pequeña compañía funciona como un negocio chico muy enfocado en el consumidor y en el cual el esfuerzo de cada colaborador está totalmente centrado en su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas escoge a su propio gerente y a tres o cuatro representantes. Como cada unidad es perfectamente administrable, resulta fácil monitorear lo que hace cada persona, cosa que no es posible cuando las unidades tienen muchas personas.
En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de las 5 000 compañías pequeñas sea autónoma, con colaboradores fortalecidos (mediante la atribución de facultades) y con autoridad para tomar todas las decisiones de su negocio. Esto les proporciona confianza y motivación para trabajar. Si un cliente tiene una reclamación respecto a un equipamiento de 500 000 dólares, el colaborador tiene autoridad para autorizar su sustitución y no necesita el visto bueno de sus superiores.
La autoridad otorgada al colaborador significa que los 5 000 negocios de ABB son asesorados por especialistas y miembros de equipos de alto desempeño (high performance), que cuentan con la capacidad y el compromiso para tomar todas las grandes decisiones.
En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB acható la jerarquía y redujo la cadena de mando. Su estructura sólo tiene tres niveles administrativos (una
Compañía del mismo tamaño tendría siete u ocho niveles).
Tiene un comité ejecutivo de alta dirección, con sede en Zurich. Debajo de él hay un nivel ejecutivo que tiene 250 gerentes locales y ejecutivos que dirigen los grupos de negocios.
Por último, hay un tercer nivel, compuesto por los gerentes de las 5 000 pequeñas compañías y sus equipos administrativos. Al recortar estratos jerárquicos y colocar las decisiones al nivel operacional, ABB fortaleció a sus colaboradores para que pudieran responder con más rapidez a las necesidades de los clientes y a los movimientos de los competidores.
En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisión al personal de la línea del frente, ABB eliminó su staff central. Cuando Barnev0ik asumió la presidencia en 1980, ABB tenía 2 000 personas que trabajaban en el staff de la matriz y que eran las encargadas de recibir y analizar las decisiones de los colaboradores de nivel más bajo. En pocos meses, redujo el staff central a 200 personas y el staff de consultoría de 800 a 25. Al mismo tiempo, redujo el staff de ABB en Alemania de 1 600 a 100 personas. La descentralización fue el grito de guerra.
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