BENCHMARKING

BENCHMARKING

El día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo de nuevas metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente los cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en la economía mundial.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían nombrar:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente prolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización que se tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para la toma de decisiones.

En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medición, evaluación y comparación como se produce esa información necesaria para la gerencia.

Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las mejores prácticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el Benchmarking es:

a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;

b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),

c) mejorar más rápido que los competidores.

ANTECEDENTE DEL BENCHMARKING

Se sostiene que las primeras manifestaciones prácticas de lo que en la actualidad se conoce con el nombre de Benchmarking se dieron a conocer durante el año 1810 cuando Francis Cabot Lowell viajó a Lancashire, Inglaterra, por razones de salud.

Así fue como, en el centro de la industria textil, se dispuso a investigar las operaciones que se llevaban a cabo en esta rama, quedando totalmente impresionado con la contribución que la industria estaba haciendo a la riqueza del país.

Después de reflexionar y realizar un análisis de sus observaciones, Lowell detectó que las industrias británicas tenían deficiencias en sus instalaciones y no utilizaban de manera adecuada la mano de obra, llegando a la conclusión de que él era capaz de realizar algunas mejoras en la tecnología que hasta ese momento desarrollaban.

Cuando volvió a Massachusetts, su ciudad natal, estaba decidido a convertirse en fabricante textil. Por ello se asoció con Paul Moody, un genio de la mecánica, y en base a las investigaciones realizadas durante su estadía en Lancashire, inventó el primer telar de motor.

En 1814, fundó la empresa Boston Manufacturing Company en Waltham, Massachusetts. Esta fue la primera fábrica que en el mundo que albergaba a todas las etapas de la fabricación de tela de algodón bajo un solo techo, empleando métodos menos intensivos de trabajo y más eficientes que los utilizados hasta ese momento por sus competidores ingleses.

No satisfecho con ello, hizo planes para trasladar las operaciones de la empresa a una aldea llamada East Chelmsford. Una vez ubicado en ese lugar, se encargó de diseñar la distribución de la nueva planta así como de la expansión de la ciudad para proporcionar viviendas a los obreros, escuelas, tiendas y centros recreativos.

Hacia el año 1830, Lowell, Massachusetts, sé había transformado en el complejo manufacturero más grande de Estados Unidos y, para 1840, fue la ciudad estadounidense de mayor crecimiento.

VENTAJAS DEL USO DEL BENCHMARKING

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

DESVENTAJAS DEL USO DEL BENCHMARKING

 Alto costo

 Se requiere recurso humano capacitado

 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño.

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EJEMPLO DE EMPRESAS QUE EMPLEAN EL BENCHMARKING

CASO XEROX

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking

El premio Nacional de la Calidad “Malcolm Badrige” en Estados Unidos, es representado de un compromiso colectivo que faculta a cada uno de los empleados de una empresa a perseguir una meta única: la satisfacción total del consumidor. Este premio es símbolo de encarnación de la nueva Xerox Corp., la cual tuvo una transformación que surgió por necesidad, a fines de los años 70, cuando disciplinados y decididos competidores japoneses, trabajaron tan eficientemente que estaban capacitados para vender muchas copiadora, por lo que convino a Xerox fabricar un producto similar.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos

La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos

Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.

La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción

Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras.

A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:

Sistemas de Información

- Procesamiento de documentos

- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje

- Estaciones de Trabajo

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