Balance BCS

El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la organización.

Pero conocer la Visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la Visión no consiguen hacerlo. Cuántos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más...

La Visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC les garantiza el cumplimiento de la Visión de sus empresas y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

En los últimos 5 años, el BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las más importantes empresas de latinoamérica y del mundo.

En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la Visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la Visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empleados la conoce.

¿QUÉ BUSCA EL MODELO?

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

EL MODELO BSC

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

PROBLEMÁTICA DE LA ESTRATEGIA

Como vemos, por muy buena que sea una metodología de gestión estratégica, si ésta no se comparte con todo el personal, lo más probable es que las acciones a implementar nos lleven al fracaso.

IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes:

1. Análisis del Macroambiente y el entorno cercano

2. Declaración de la Visión

3. Formulación de la Misión

4. Declaración de los Valores corporativos

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas:

1. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnología)

2. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo

3. Búsqueda del valor actual de los indicadores

4. Proyección del valor de los indicadores

5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores

6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores

Vistos la problemática a la que responde este modelo y los fundamentos del mismo, presentaremos a continuación una guía para la implementación del Balanced Scorecard.

GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO

El análisis de las variable del macroambiente son fundamentales para una correcta formulación de objetivos, información que puede ser recopilada a través de: Ministerios, Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas, entidades financieras, estudios económicos nacionales, rendiciones anuales de gobierno, revistas de economía y finanzas, entre otros.

Del análisis del macroambiente las buenas prácticas nos recomiendan evaluar el comportamiento de los dos últimos años y las proyecciones para los tres siguientes en las siguientes variables:

• Caracterización de la Industria

• Nº de empresas en la Industria

• Participación de la Industria en la economía de la región y/o del País

• Volumen de exportaciones del sector

• Ambiente Macroeconómico

• Tasa de Crecimiento de la economía: Estudiar y Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconómicas:

• Crecimiento expansión y consumo favorable

• Decrecimiento bajo consumo, guerras de precios

Nivel de las Tasas de Interés: Evaluar tendencia y evolución

Si los consumidores de la empresa necesitan solicitar créditos para adquirir el producto Ej: viviendas, automóviles, electrodomésticos, tasas de interés altas representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de interés bajas favorecen el consumo.

Tasas de cambio: Evaluar tendencia y evolución

Una disminución del valor del dólar reduce amenaza de competidores extranjeros y aumenta oportunidad de exportar.

Para una empresa que requiere insumos importados un alza de las tasas de cambio, se transforma en una amenaza, al subir los costos de la importación. Lo contrario ocurre si bajan las tasas de cambio

Inflación: Evaluar tendencia y evolución

Ata inflación, limita la inversión y reduce la actividad económica pudiendo perjudicar a la industria.

Ambiente tecnológico

Investigar acerca de las tecnologías matrices en la industria, es decir, qué tecnologías son relevantes y son condición de entrada.

Se debe identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto.

Percibir obsolescencia tecnológica.

Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación en la industria.

Ambiente social

Evaluar las tendencias del ambiente social como son tendencias: laborales (salarios, seguridad industrial, sueldos), de consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.

Pueden ser amenaza u oportunidad según la empresa Ejemplo:

Tendencia “diet” amenaza para no diet, oportunidad para refrescos diet, gimnasios, etc.

Tendencia del bienestar amenaza para tabacaleros

Ambiente político y legal

Estabilidad v/s inestabilidad política.

Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores.

Regulación ambiental se debe convertir en oportunidad al ser los primeros en cumplirla y mejorar su imagen.

Bajan barreras arancelarias, promueve importación, lo que se puede traducir en una amenaza si ingresan productos competidores. Es oportunidad, si se adquieren insumos importados más baratos.

En lo relacionado con el Análisis de Entorno, en éste documento, expondremos las variables que debieran ser consideradas en la toma de decisiones de la empresa a la hora de enfrentar nuevos desafíos o consolidar los actuales.

El marco teórico de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial:

• Entrada de competidores potenciales

• La rivalidad entre las empresas existentes

• El poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los compradores

• Los productos sustitutos

• Entendamos cada concepto

• Los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada.

• La rivalidad entre las empresas existentes se desarrolla cuando una o más empresas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales.

• El poder de negociación de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las empresas compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria.

• El poder de negociación de los compradores puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las empresas en una industria, derivando en menores utilidades.

• Todas las empresas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos características muy similares a las de los productos de la industria.

Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser cuidadosamente analizadas por la administración cuando se comienza a formular una estrategia competitiva. Porter señala, que la clave de una exitosa estrategia está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer a la empresa vulnerable a dichas fuerzas.

Para el análisis de cada fuerza nuestra recomendación es la siguiente:

Entrada de Competidores Potenciales

La entrada de nuevos competidores está

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