Benchmarking

3.2 BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking.

 Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

• Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.

Benchmarking Competitivo

• Hablando de este tipo de proceso resulta sencillo pensar que serán los competidores directos de los productos que tenemos a los cuales se les aplicara el estudio, y por lo tanto serán ellos mismos los que nos darán las medidas necesarias. Cumplirán, en la mayoría de los casos, con todas las pruebas de comparabilidad del producto. Al final de cuentas se cumple con el objetivo principal, que es descubrir las ventajas y desventajas que tenemos contra nuestros competidores.

TÉCNICAS DE BENCHMARKING

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.

“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras. La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”. En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas. Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

• PROCESO DE BENCHMARKING

CONSEGUIR EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del Benchmarking. La autorización de la dirección para el intercambio de información que en algunos casos es considerada confidencial. El objeto del Benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.

1. Demarcar tus propios procesos.

Es muy importante tener bien definidos, documentados y comprendidos nuestros propios procesos para así poder compararlos contra los de otra organización.

2. Identificar Tus Procesos Fuertes y Débiles y Documentarlos.

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía Benchmarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua. Por encima de todo, se deben documentar todos los procesos.

3. Seleccionar los Procesos que serán sometidos a Benchmarking.

Nunca hagas Benchmark a un proceso

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