CASO PRÁCTICO 4. AGITACIÓN EN CAMPBELL SOUP

CASO PRÁCTICO 4. AGITACIÓN EN CAMPBELL SOUP

1.- Analice el estilo de liderazgo presente en este caso. Justifique su respuesta.

En este caso, podemos observar que David Johnson, después de tomar el mando como Director General de Campbell Soup en 1990, ejerce un liderazgo transformacional.

El líder transformacional ofrece consideración y estímulo intelectual individualizado y tiene carisma. Es superior al carismático porque el líder no quiere que los seguidores piensen como él, sino que trata de darles la capacidad de cuestionar lo establecido.

Johnson es informal y siempre está a disposición de todos los empleados. Come con ellos, habla con ellos sobre los nuevos productos que les gustaría que Campbell hiciera, de los problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Si un empleado presenta una idea nueva, lo hace responsable del desarrollo del producto y se une a los demás para celebrar el éxito. Johnson dirige la atención de los empleados en un solo aspecto: aumentar las utilidades netas con más rapidez que los competidores.

2.- ¿Qué fuentes de poder cree que utiliza Johnson? Justifique su respuesta.

Johnson utiliza el poder de recompensa, es decir, este tipo de poder es por medio de incentivos, los empleados cumplen con lo que se les ha pedido porque a cambio recibirán un aumento de sueldo, una buena evaluación de desempeño, ascenso, etc.

En este caso, se recompensa a las personas por pensar como si fueran los propietarios de un pequeño negocio. Los aumentos sociales se basan en que toda la compañía alcance las cifras de utilidades netas. Exige que todos sus ejecutivos principales posean hasta tres veces sus sueldos anuales en acciones de Campbell. Los integrantes del consejo de directores reciben paga en acciones. Cuando los empleados presentan una nueva idea lo hace participe del desarrollo del producto y lo une a los demás para celebrar el éxito, reconociendo así su buena labor.

3.- Competencias del líder presentes en el caso. Justifique su respuesta.

En cuanto a las competencias del líder presentes en el caso de Campbell Soup, se perciben las cuatro grandes competencias de un líder en una organización.

En primer lugar, crear visión, es decir, atraer a los empleados a esa visión y conseguir que se comprometan con esas metas y valores de la organización. Johnson es muy cercano con los empleados y los hace participes del desarrollo de sus propias ideas.

En segundo lugar, dar sentido mediante la comunicación, es decir, comunicarse eficazmente con los empleados creando entusiasmo y compromiso con ellos. Johson es un líder informal y siempre está a disposición de los empleados. Suele comer con ellos, habla con ellos de los productos que les gustaría sacar y de los problemas que tienen en el trabajo. Cree que la estimulación y la comunicación son muy importantes.

En tercer lugar, el empowerment. Es decir, permitir a los empleados participar en el desarrollo de las metas y las estrategias de la organización. Esto se ve claramente reflejado cuando Johnson habla con ellos sobre los productos nuevos que les gustaría que Campbell hiciera y si la idea es buena lo hace responsable de desarrollo del producto.

Y, por último, conocimiento de sí mismo. Es decir, los lideres efectivos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y débiles y tienden a contratar empleados que complementen sus habilidades. Johnson es así y  lo demuestra contratando directivos con una amplía experiencia internacional, capaces de tomar decisiones y motivar a los empleados locales hacia la excelencia.

CASO PRÁCTICO 5. MARTÍNEZ

1.- ¿Cómo es la formalización en la empresa?

La formalización aparece en la empresa Martínez poco a poco durante su crecimiento económico. Al principio, la formalización de la empresa no estaba clara, el señor Sadi se encargaba de la dirección y sólo había cuatro departamentos, que eran aprovisionamiento, estilo, producción y ventas, y los empleados eran muy flexibles.

Luego, el señor Sadi dejó la dirección de la organización a su hijo Alberto, y a medida del crecimiento de la empresa, se puso en marcha directivos en cada departamento. Más tarde, Alberto contrató a su amigo Luis para que sea su socio. Pero, en su momento, los empleados no tenían tareas fijas, es decir, que eran todavía muy flexibles y podían hacer tanto una chaqueta como un pantalón o ropa para el hogar. Surgiendo algunos problemas en la empresa, se decidió especializar a los empleados, dándoles entre una y dos tareas fijas. Con la llegada de una nueva línea de producto, las fragancias, se decidió dividir cada departamento en tres negocios: elaboración de tejidos, confección de ropas y fragancias.

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