Caracteristicas De Un Lider Global

¿Cuáles son las características de un líder global?

Recientemente, durante un encuentro con el consejero delegado de uno de los bancos líderes españoles, el profesor de Gestión de Wharton Mauro Guillén le preguntaba si había previsto algún cuello de botella durante el rápido crecimiento experimentado por la entidad alrededor de todo el mundo. Su respuesta fue contundente, recuerda Guillén: “Talento para la gestión”. Aunque el banco era capaz de introducirse rápidamente en Latinoamérica, Europa y otros mercados con bajas barreras culturales, debía renunciar a oportunidades en Asia debido a la falta de talento para el liderazgo, explicaba el profesor Guillén, que además es director del Lauder Institute de Wharton.

Las multinacionales en expansión, ya tengan su sede en Estados Unidos, la India o cualquier otro país, se enfrentan todas a un mismo problema: desarrollar líderes que puedan gestionar empresas globales y aprovechar todas las oportunidades estratégicas. Pero las habilidades que necesitan estos líderes globales, ¿son totalmente diferentes a las que necesitan sus homólogos domésticos? ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan los líderes globales cuando salen de sus mercados nacionales?

“Nacer siendo global”

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”

Para lograr ese objetivo común, el profesor de Gestión de Wharton Larry Hrebiniak sugiere que los líderes deben centrarse en los mismos temas que les preocuparían en cualquier estrategia de diversificación: planificación e implementación. “Hay que estudiar cuidadosamente el país o países en los que te quieres introducir. ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el grado de concentración en el sector? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué aspectos culturales son relevantes? ¿Qué legislaciones gubernamentales nos afectan? ¿Debería considerar la posibilidad de crear alianzas o joint ventures, o sería más lógico hacer una adquisición para así conseguir los canales de distribución necesarios para competir?”.

Una vez resueltos estos y otros temas, en opinión de Hrebiniak los líderes deberían abordar la fase de implementación: “¿Cómo controlamos los resultados? ¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales? ¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para prestar apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa deberíamos tener? ¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles deberían tomarse en los respectivos países?”. Por ejemplo, si una empresa es una multinacional con muchas divisiones y diversas líneas de productos, la respuesta podría ser una estructura global en la que las divisiones fuesen independientes y relativamente autosuficientes. Pero si se necesita una estrategia global coordinada -similar a la de P&G, Citibank o ABB, con sede en Zurich- “en muchos países diferentes y con muchas partes de productos o información diferente que mover entre fronteras para pasar a formar parte de un producto o servicios de mayor envergadura, sería precisa una estructura basada en una empresa matriz y una mayor coordinación e integración”.

Por ejemplo, en opinión de Hrebiniak, Toyota ha gestionado muy bien el proceso. “Cuando llegaron a Estados Unidos se introdujeron a través de alianzas estratégicas. Dedicaron tiempo a conocer el país, el sector, la competencia y los sindicatos. Esto implica que cuando finalmente tomaron la decisión y empezaron a fabricar en el país estaban muy bien preparados”.

Honda también gestionó muy bien el proceso, pero sólo tras haber cometido varios errores. Cuando se introdujo en Estados Unidos inicialmente se centró en las grandes motocicletas en lugar de las versiones de menor tamaño que vendía en Japón. “No hizo un análisis competitivo adecuado”, dice Hrebiniak. “Los estadounidenses no querían comprar las grandes motos de Honda porque estaban comprando Harley Davidsons y BMWs. Al principio Honda también tuvo algunos problemas de calidad. No se dio cuenta de que conducir una motocicleta en Estados Unidos es algo totalmente diferente a Japón. Aquí, las carreteras son más amplias y se puede acelerar más rápido para alcanzar una mayor velocidad, un hecho que generó cierto estrés en los componentes de la máquina y problemas de calidad. “Pero Honda se recuperó. Al final desarrolló nuevas competencias en motores y trenes de propulsión que pudieron aplicarse no sólo a las motocicletas, sino también a los coches, generadores, motores fuera borda y otros productos. “Como aprendieron de sus errores y a partir de ellos mejoraron y adquirieron otras habilidades, fueron capaces de expandirse con éxito en nuevos mercados globales”, añade Hrebiniak.

“El mundo no es llano”

Independientemente de los retos asociados, los expertos señalan que gestionar una empresa global es muy diferente a gestionar una local. “Una empresa alemana que opera únicamente en Alemania puede ser gestionada de determinado modo”, dice Guillén. Pero los líderes de una empresa internacional, dependiendo de dónde opere, deben revisar muchos de los supuestos implícitos que asumen sobre todo lo que te puedas imaginar, “desde el desarrollo y diseño de los productos hasta la política de recursos humanos o el marketing. A pesar de la globalización, hay que señalar que el mundo no es llano. Deben superarse un montón de diferencias, de colinas y obstáculos. Si ignoras esas variaciones probablemente tus resultados no sean óptimos”.

Y ¿quién tiene más probabilidades de obtener resultados mejores que los tuyos? Las empresas locales, sostiene Guillén. “No puedes vender productos en Alemania a no ser que tengas en cuenta a los competidores locales. La empresa Wal-Mart se dio cuenta de esto. Es la mayor compañía del mundo con una buena gestión. Es un competidor extraordinario”. No obstante ha tenido dificultades en otras muchas iniciativas globales. “El liderazgo era parte del problema”, señala Guillén. Por ejemplo, “en algunos países adquirieron supermercados locales ya existentes, luego sustituyeron a los gestores rápidamente e incorporaron trabajadores de otros países”.

De hecho, la falta de flexibilidad a la hora de abordar las demandas locales podría en parte explicar por qué Wal-Mart ha sufrido varios contratiempos en su expansión global. En el año 2006, la empresa decidió salir de Alemania y Corea del Sur; su división en Japón está teniendo grandes dificultades este año y la cuota de mercado ha caído incluso en el Reino Unido, en otra época mercado líder en ventas internacionales. “Wal-Mart tiene un maravilloso modelo de negocio, así que se dijeron Vamos a conquistar el mundo. Pero descubrieron que no era tan fácil”, dice Guillén señalando por ejemplo el sistema automatizado de gestión de existencias, que provocó situaciones tan cómicas como poner esquís a la venta en tiendas de Brasil.

En opinión de Robert Slater, autor de The Wal-Mart Decade: How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton's Legacy Into the World's #1 Company (La década Wal-Mart: Cómo la nueva generación de líderes convirtieron el legado de Sam Walton en la empresa número uno del mundo), algunos de los problemas de Wal-Mart eran básicamente culturales. “En Alemania Wal-Mart quiso mantener sus puertas abiertas los siete días de la semana, pero los alemanes simplemente dijeron No. En su cultura las tiendas están abiertas sólo cinco o seis días a la semana. Wal-Mart no pudo cambiar la cultura alemana, así que no tenía ninguna otra opción”. Paradójicamente, la poca disponibilidad de Wal-Mart a adaptarse a las condiciones locales podría reflejar el lado oscuro de una de sus mayores fortalezas: su coherente cultura interna. “En Wal-Mart la cultura es una parte vital de su negocio, y si no puede conseguir que los establecimientos Wal-Mart de Alemania hagan las cosas al estilo Wal-Mart, entonces las cosas realmente se complican”, señala Slater.

Los mejores líderes globales, añade el profesor Kobrin, son capaces de encontrar el equilibrio entre los extremos. “Un extremo es pensar que todo el mundo te entenderá en inglés simplemente si hablas un poco más alto, y el otro está en suponer que todos los países son tan diferentes que resulta imposible intervenir y por tanto es mejor dejar la gestión completamente en manos de la gente del lugar. Hay que encontrar un punto intermedio y comprender que existen diferencias que deben ser respetadas, pero que países diferentes también pueden compartir muchas cosas”.

Visitar las familias locales

J. Steward Black, director del INSEAD Center for Human Resources en Asia –con sede en Singapur-, realizó una serie de investigaciones sobre los líderes empresariales globales a finales de los 90. Uno de sus descubrimientos fue que los líderes de éxito mostraban “una mentalidad global única”, tal y como escribía en el cuarto volumen de la colección Advances in Global Leadership (Avances en liderazgo global).

Estos líderes “ven y piensan acerca del mundo de un modo diferente a aquellos que se verían desbordados y exhaustos ante el reto

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