Caso Cisco

1. Al inicio del caso, los sistemas de información de Cisco están fallando, pero nadie lidera el esfuerzo para reemplazarlos. ¿Por qué es esto? ¿Por qué ningún directivo estaba dispuesto a tomar en este proyecto?

Por todo lo que implicaba realizar un cambio de las aplicaciones, los millones que se invertirían, el tiempo de los empleados que se requeriría para realizar los cambios de las aplicaciones y la resistencia a un nuevo sistema que mejorara las funciones, pero también porque Cisco estaba influencia por una conformidad con el sistema, que aunque hubieran fallas que se hacían presentes y mostraran las deficiencias del sistema. Pero además que la empresa no trabaja de forma conjunta en las operaciones de la empresa sino que cada área estaban descentralizada y al concentrarse en un solo objetivo como ser el de implementar un nuevo sistema, podría causar que las responsabilidades de cada área fallasen por enfocarse en un solo proyecto.

Los directivos se enfrentaban a un problema que podría costarles millones de dólares de pérdidas para la empresa y que debían analizar cada variable que les permitiera saber cómo y cuáles podrían ser los pros y contras de implementar un nuevo sistema; así como de hacer entender a la junta directiva sobre la necesidad y obligación de un nuevo sistema.

2. Cisco tuvo un gran éxito con el esfuerzo de implementación de su ERP. ¿Cómo se explica este éxito? ¿Cuáles fueron las cosas más importantes que Cisco hizo correctamente?

Lo primero fue contar con el apoyo del patrocinio del vicepresidente principal de manufactura, Carl Redfield quien había trabajado en la fabricación de computadoras personas en Digital y tenía experiencia en la industria.

Lo segundo fue integrar áreas para que las aplicaciones puedan tomar menos tiempos que hacer aplicaciones por áreas especifica, es decir sistematizar los proceso para ser más eficientes.

La creación de un equipo de trabajo para investigar la forma de reemplazar las aplicaciones, tratando de minimizar el impacto del cambio de sistema en la empresa.

Elegir y crear relaciones con socios estratégicos; elegir al equipo de KPMG y a Oracle que fueron dos factores muy importante para marcar el éxito de este caso.

3. ¿Hizo Cisco algo mal en este proyecto? Si es así, ¿qué?

Creo que la forma en que implemento el nuevo sistema no fue hecho en una forma profesional y la puesta en marcha marco situaciones en las que nose podia controlar porque no se hizo la planeacion adecuada, al implementar el sistema en una prueba que no exigiera el maximo o poniendolo a prueba a sus totalidad para prevenir que cuando el sistema se cambie, no tenga problemas por cubrir todo el movimiento total .

4. Muchas veces escuchamos que el compromiso de la alta dirección es importante para los proyectos tal como la implementación del ERP de CISCO, ¿pero el compromiso de la alta dirección para hacer exactamente qué?.

La alta dirección es la que se encarga de evaluar un posible proyecto, buscando fallas o deficiencias para después esta propuesta sea expuesta a los altos ejecutivos de una directiva en la cual solamente toma la decisión de aceptar o no la propuesta expuesta por la alta dirección.

Es decir que la alta dirección funciona como un puente ante la Junta directiva, y se puede decir que la alta dirección hace la función de un pre-prueba, antes de tomar un examen con la Junta directiva. La alta gerencia sirve para darle formato a una propuesta formal, dejando detalles que a la Junta directiva le pueda parecer aburrido y sin sentido, y que le permita concentrarse en los pros y contras para tomar una decisión.

5. Cisco se fue en vivo con la puesta en marcha de su ERP de una forma total (Big Bang Fashion), que es intrínsecamente riesgoso. ¿Cómo cisco logro mitigar este riesgo?

La forma

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