Caso Harvard Microsoft

Resumen Caso Harvard Microsoft

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Enviado por: felixhappie17 02 junio 2013

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Microsoft: Competir Por el Talento

Bill Gates decía con orgullo que era “ el mejor equipo de profesionales de software que el mundo ha visto jamás”

Selección de Personal: atraer a los mejores y más brillantes

Gates sabía desde hacía tiempo que hacía falta gente excepcional para producir el mejor software. Su preferencia por contratar a jóvenes recién graduados que demostraran una extrema inteligencia, aunque no tuvieran necesariamente experiencia.

Para Gates la adquisición de conocimientos tenía menos importancia que la “inteligencia”, la capacidad de pensar de forma creativa; y la experiencia tenía menos importancia que la ambición, la motivación para hacer cosas.

Aunque la necesidad de directivos con experiencia llevo a la empresa a contratar a ciertas personas claves a otras empresas, en los primeros tiempos el terreno preferido para la selección de personal eran las universidades de prestigio, especialmente Harvard, Yale, MIT,Carnegie-Melon,Stanford y algunas pocas más. Los responsables de la selección de personal en Microsoft visitaban todas esas universidades en busca de los estudiantes más brillantes y motivados “personas que solo se encuentran una vez en la vida”

Antes de ser contratados, todos los candidatos tenían que superar un intenso proceso de entrevistas que a muchos les parecía un tormento. Cada candidato era entrevistado por un mínimo de 3 empleados de Microsoft, a veces hasta por 10. En las entrevistas se evaluaban más los procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hábitos de trabajo, que sus conocimientos específicos o su experiencia. Y puesto que los programadores desempeñaban una función tan importante en Microsoft, su proceso de selección era especialmente riguroso.

Las entrevistas técnicas solían centrarse en problemas de programación que los candidatos debían resolver escribiendo un programa, tratando de poner a prueba el razonamiento deductivo del candidato, su capacidad para resolver problema

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s de forma creativa y su compostura.

Tan pronto como la entrevista terminaba, cada entrevistador enviaba un mensaje por correo electrónico a todos los demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras “contratar” o “no contratar”, seguido de comentarios específicos y sugerencias relativas al seguimiento de ese candidato. Después de leer los mensajes recibidos por correo electrónico, las personas que realizaran las entrevistas de la tarde podían afinar sus preguntas para sondear los puntos débiles que los primeros entrevistadores habían creído percibir en el candidato. La finalidad de la entrevista era presionar a los candidatos hasta que cometieran algún fallo, y llegar a conocer a fondo sus puntos fuertes y sus limitaciones.

Una vez obtenida esta información, la decisión relativa de la contratación tenía que pasar por dos cribas. Si los comentarios eran favorables en su conjunto, se concertaba una última entrevista al final del día entre el candidato y su futuro jefe. Pero para ...

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