Caso Harvard Microsoft: Competir Por El Talento (a)

Resumen Caso Harvard

MICROSOTF: COMPETIR POR EL TALENTO (A)

Todo comenzó tras una publicación del diario Wall Street Journal la cual llevaba el titulo de “A medida que Microsoft madura, algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas”

A lo largo del caso, se analizan las filosofías, políticas y practicas de recursos humanos de Microsoft tal como fue en los años ochenta y luego como en los años noventa debido a su alto crecimiento se tuvieron que hacer algunos cambios en la manera de aplicar políticas.

Los Años Ochenta

SELECCIÓN DE PERSONAL: ATRAER A LOS MEJORES Y MAS BRILLANTES

En los primeros tiempo Microsoft su preferencia por el personal que conformaría la empresa eran jóvenes recién graduados de las mejores universidades que demostraran una gran inteligencia, sin la necesidad de contar con gran experiencia Gates quien era el director de la compañía recalcaba la importancia y motivaba a sus directivos a contratar a los mejores candidatos posibles.

Steve Ballmer quien fue nombrado como el coordinador de la selección del personal decía “queremos personas que sean inteligentes que trabajen duro y que hagan las cosas bien”

Una vez ya seleccionados los posibles candidatos eran sometidos a un intenso proceso de entrevistas, cada candidato era entrevistado por un mínimo de 3 empleados y aveces hasta 10. Se evaluaba los procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus habilidades de trabajo.

Cada entrevistador enviaba un mensaje por correo a todos los demás entrevistadores, que comenzaba con las palabras “CONTRATAR”, “NO CONTRATAR”.

Una vez recaudada la información, si los comentarios eran favorables se sometía al candidato a una última entrevista con el que ya sería su jefe.

AMBIENTE DE TRABAJO EN MICROSOFT: LA CULTURA DE LA CAFEINA

En 1986, Microsoft contaba con cerca de 1.200 empleados por lo cual decidieron trasladarse a unas nuevas oficinas construidas en un terreno de 29 acres (a las que llamaba campus en lugar de sede corporativa). Para facilitar las relaciones el campus que llevaba por nombre Redmond contaba con varias cafeterías, que daba comidas a precios subvencionados por la empresa.

El ambiente de trabajo era considerados de la siguiente manera un antiguo directivo lo describía así: queríamos crear un ambiente de trabajo en el que se sintieran a gusto, además de inspirar en ellos un sentido de pertenencia a un colectivo social.

La idea del ambienta de trabajo era que por el hecho de ser una trabajo pesado había que tratar de crear ese ambiente de presión y la vez de informal. A pesar de ese intenso ritmo y esa enorme carga de trabajo, la motivación y la moral se mantenían alta.(“nuestro trabajo es importante para millones de personas; se trata de cambiar el mundo”). Pero algunos terminaban por no soportar ese exigente ritmo y la elevada rotación de personal era un problema continuo.

DESARROLLO BASADO EN EL ESFUERZO Y EL RETO

EN 1983 Y 1984 se establecieron “escalafones” para ayudar a los directivos a controlar a los programadores y ofrecerles sueldos basados en su nivel de competencia. El nivel de cada empleado se determinaba en función a la naturaleza de su puesto de trabajo y también en la experiencia, competencia y rendimiento de esa persona en la empresa.

También fomentaban los traslados horizontales, y la empresa animaba a los empleados a que contribuyeran a su propio desarrollo cambiando un puesto de trabajo, normalmente cada dos años o dos años y medio.

Gates supervisaba también lo que esencialmente era un proceso basado en el libre mercado para la asignación de los escasos talentos, movimientos a personas claves de un proyecto a otro, no solo pare influir en el resultado del proyecto, sino también para acelerar la formación y el proceso de desarrollo de sus empleados.

EVALUACION Y RETRIBUCION: EL INCENTIVO DE LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES.

Como reflejo de la idea de Gates tenia de que la asunción de responsabilidades aumentaba la motivación y retención de los empleados, ya que incluso en los primeros tiempos de Microsoft los empleados claves recibían acciones en lugar de sueldos altos, una estrategia que también permitía liquidez para el crecimiento.

Por otra parte, se había establecido un estrecho vínculo entre el rendimiento individual y la retribución. Sumando al estilo de Gates de proporcionar retroalimentación frecuente y sincera, esa norma se instucionalizo en un proceso de evaluaciones del rendimiento directas, claras y semianuales vinculas a subidas de sueldos bonos y opciones sobre acciones.

Además

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