El Entorrno De La Mercadotecnia

EL ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA.

2.1 El ambiente interno

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Muchas compañías operan sin tener planes formales. En las nuevas empresas, en ocasiones los gerentes están tan preocupados que no disponen de tiempo para la planificación.

Las pequeñas compañías, los gerentes a veces piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan una planificación formal. En las compañías maduras, muchos gerentes argumentan que se han desempeñado bien sin una planificación formal y que, por consiguiente, no debe ser tan importante. Se pueden resistir a la idea de tomarse tiempo para preparar un plan por escrito. Pueden argumentar que el mercado cambia con demasiada rapidez para que un plan sea útil, que sólo acabaría acumulando polvo.

No obstante, la planificación formal puede rendir muchos beneficios para todo tipo de compañías, grandes y pequeñas, nuevas y maduras. Alienta la gerencia a pensar sistemáticamente en el futuro. Obliga a la compañía a perfeccionar sus objetivos y sus políticas, conduce a una mejor coordinación de los esfuerzos de la compañía y proporciona estándares de desempeño claros para su control el argumento de que la planificación es menos útil en un ambiente de rápido cambio tiene muy poco sentido

De hecho, sucede lo contrario: una planificación sólida ayuda a la compañía a anticiparse a los cambios ambientales y a responder a ellos y a prepararse mejor para los desarrollos repentinos.

Por lo común, las compañías preparan planes anuales, planes a largo alcance y planes estratégicos los planes anual y de largo alcance abordan los negocios actuales de la compañía y la forma de seguir adelante con ellos. En contraste, la planificación estratégica implica adaptar a la empresa para que aproveche las oportunidades en su ambiente en constante cambio. Definimos la planificación estratégica como el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y las capacidades de la organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.

La planificación estratégica preparar el escenario para el resto de la planificación en empresa. Consiste en la definición de una misión clara de la compañía, el establecimiento de objetivos de apoyo de la compañía, el diseño de la cartera de negocios sólida y la coordinación de estrategias funcionales (ver siguiente figura).

A nivel corporativo, la compañía define primero su propósito General y su misión. Después, esta misión se convierte en objetivos de apoyo detallados que guían a toda la compañía. Luego, la oficina matriz decide que cartera de negocios y de productos es mejor para la compañía y que tanto apoyo se debe proporcionar a cada uno. A su vez, cada unidad de negocios y de productos debe desarrollar una mercadotecnia detallada y otros planes departamentales que respalden el plan a nivel de toda la compañía. Por consiguiente, la planificación de la mercadotecnia ocurre en los niveles de las unidades de negocios, del producto y del mercado. Respalda la planificación estratégica de la compañía con una planificación más detallada para las oportunidades específicas del mercado.

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA

Una organización existe para lograr algo al principio, tiene un propósito o una misión claros, pero con el transcurso del tiempo su misión puede llenar acero poco nítida, a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o se enfrenta a nuevas condiciones en el ambiente. Cuando un gerente percibe que la organización está avanzando la deriva, debe renovar la búsqueda de un propósito. Es el momento de preguntar: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente?¿Qué es lo que valorar los consumidores?¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas, que suenan muy sencillas, se encuentran entre las más difíciles a las cuales deberá responder la compañía. Las compañías exitosas aumentan continuamente estas preguntas y le responden con cuidado y de manera muy completa. Muchas organizaciones desarrollarán definiciones formales de su misión, que responden a estas preguntas. La definición de la misión es una declaración del propósito de la organización, lo que quiere lograr en el ambiente más vasto. Una definición clara de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a las personas en la organización.

Tradicionalmente, las compañías han definido sus negocios en relación con el producto (“Fabricamos muebles”), o con la tecnología (“Somos una empresa de pensamiento de productos químicos”). Pero las definiciones de la misión deben estar orientadas al mercado. Las definiciones del mercado de un producto son mejores que aquellas del producto o de las tecnológicas. Los productos y las técnicas pasan de moda, pero las necesidades básicas del mercado pueden durar eternamente. Una definición de la misión orientada al mercado define al negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas del cliente por consiguiente, AT&T se dedica al negocio de las comunicaciones,, no al negocio de teléfonos. Citibank visa define su negocio, no como la expedición de tarjetas de crédito, sino como aquel que permite que los clientes intercambien un valor, activos como efectivo sobre depósitos o valores en un hogar, virtualmente por cualquier cosa y en cualquier parte del mundo. Y 3M no sólo fabrica adhesivos, equipo científico y productos para el cuidado de la salud. Resuelve los problemas de las personas al poner a trabajar la innovación en beneficio de ellas.

La gerencia debe evitar que su misión sea demasiado limitada o demasiado amplia. Un fabricante de lápices que dice que se dedica al negocio de equipo para comunicaciones, está definiendo su misión en forma demasiado amplia. Las misiones deben ser realistas; Singapur Airlines se estaría engañando si su misión fuera convertirse en la aerolínea más grande del mundo. Las misiones también deben ser específicas. Muchas definiciones de la misión se retractan para propósitos de relaciones públicas, y carecen de pautas específicas y practicables. La declaración de “Queremos convertirnos en la principal compañía en esta industria, fabricando productos de la más alta calidad, con el mejor servicio y a precios bajos”, suena muy bien, pero abunda y generalidades y contradicciones. No ayudará a la compañía a tomar decisiones difíciles. Las misiones se deben ajustar al ambiente del mercado. Las niñas exploradoras en la actualidad no reclutarían y en tan fácilmente a sus miembros con su visión anterior: “preparar a las jovencitas para la maternidad y para sus obligaciones como esposas”. La organización debe basar su misión en sus competencias distintivas. Es probable que McDonald’s pudiera ingresar al negocio del energía solar, pero eso no aprovecharía sus competencias fundamentales, proporcionar alimentos a un bajo costo y un servicio rápido a grandes grupos de clientes

Por último, las definiciones de la misión de vencer motivadoras. La misión de una compañía no debe definir como hacer más ventas obtener mayores utilidades, ya que estas últimas sólo son una recompensa por emprender una actividad útil. Los empleados de la compañía necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye la vida de la gente. Compare las misiones de IBM y de Microsoft, la gigantesca compañía de software para computadoras. Cuando las ventas de IBM eran de 50 000 millones de dólares, John Ake, su presidente, decía que la meta de IBM era convertirse en una compañía de 100 000 millones de dólares para finales del siglo. En contraste, la meta a largo plazo de Microsoft ha sido la IAPU, “la información accesible para usted”, es decir poner la información alcance de todos. La misión de Microsoft es mucho más motivadora que la de IBM.

Un estudio reciente encontró que las compañías “visionarias” establecen un propósito que va más allá de ganar dinero. Por ejemplo, la meta de Walt Disney Company es “hacer felices a las personas”. Pero aun cuando las utilidades quizá no son parte de la definición de la misión de esas compañías, son el resultado inevitable. El estudio mostró que hecho compañías visionarias superaron un desempeño a otras en el mercado de valores por más de 6 a 1, durante el periodo de 1926 a 1990.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS DE LA COMPAÑÍA

Es necesario convertir la misión de la compañía en objetivos de apoyo detallados para cada nivel de la gerencia cada gerente debe tener objetivos y son responsable de lograrlos. Por ejemplo, Internacional Minerales and Chemical Corporation están muchos negocios, incluyendo el de fertilizantes. La división de fertilizantes no dice que su misión es producir fertilizantes. En vez de ello, declara que su misión es “incrementar la producción agrícola”. Esta visión conduce a una jerarquía de objetivos, incluyendo objetivos de negocios y objetivos de mercadotecnia. La misión de incrementar la productividad agrícola con dos el objetivo de negocios de la compañía, la investigación de nuevos fertilizantes que prometan rendimientos más elevados. Pero la investigación es costosa y requiere utilidades mejores para apoyarla. De manera que el mejoramiento de las utilidades se convierte en otro objetivo de negocios importante. Las utilidades se pueden mejorar aumentando las ventas o reduciendo los costos. Las ventas se pueden incrementar mejorando la participación de mercado de la compañía en Estados Unidos, ingresado a nuevos mercados, o en ambas formas. Entonces, estas metas se convierten

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