El proceso de toma de decisiones

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

1.1 Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias pueden obtener. Así tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cuál es la mejor franquicia que debe de comprar.

FIG. 1 Proceso de toma de decisiones (Stephen Robbins edición No 8 año 2004 ISBN e Book.) elecciones entre dos o más alternativas

Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: “problema”.

Si los representantes de ventas se quejan con sus gerentes de sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que debe de hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de no confundir los problemas con sus señales. ¿Una caída del 5% de las ventas es un problema o es señal del verdadero problema, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad? Recuerde también que la identificación de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo verá así. Más aun, el gerente que por equivocación resuelve un problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada. Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas:

1. Estar conscientes de ellos

2. Estar presionados para actuar

3. Tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o no marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse.

Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actúe, la presión puede venir por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño.

Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en las que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

1.2 Etapa 2. Identificar los criterios de decisión.

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlos es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial del crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño. Así como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su decisión.

1.3 Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen la misma importancia, quien toma la decisión tienen que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces más importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.

En la tabla 6.1 se anotan los criterios y los pesos que Joan estableció para su decisión de comprar una franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

Tabla 1 criterios y pesos para la decisión de la franquicia (Stephen Robbins edición No 8 año 2004 ISBN e Book.) se debe de tener una discrepancia en la situación real y actual.

Criterio Peso

Costos de inicio 10

Apoyo del dueño 8

Calificaciones financieras 6

Regiones Abiertas 4

Antecedentes del dueño 3

1.4 Etapa 4. Desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por la revista Entrepreuner, Joan localizo 8 posibles franquicias como opciones viables: Curves for Women, Quiznos Sandwiches, Jani-King Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax Service, GNC Vitamin and Nutricional Products Store, Radio Shack, Chem-Dry Carpet Cleaning y McDonald’s.

1.5 Etapa 5. Analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 6.1 se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la última información en las revistas de negocios.

Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluación personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversión total inicial que solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueño. En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene más juico personal. El punto es que la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la etapa 5. Esto explica porque dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las mismas alternativas.

Tabla 2 valores evaluados de las oportunidades de franquicias con los criterios de decisión (Stephen Robbins edición No 8 año 2004 ISBN e Book.)

En la tabla 2 se representa únicamente una evaluación de las ocho alternativas según los criterios de decisión. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 2) por su peso (tabla 1), se obtiene la tabla 3. la suma de las calificaciones representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos.

Tabla 3 Evaluación de las franquicias con criterios ponderados. (Stephen Robbins edición No 8 año 2004 ISBN e Book.)

Costos de inicio Apoyo del dueño

Calificaciones

Financieras Regiones abiertas Antecedentes del dueño

Total

Franquicia

Curves for Women 100 24 60 32 15 231

Quiznos Sandwiches 80 56 42 32 21 231

Jani-King 80 40 42 40 30 232

Jackson-Hewitt Tax Services 80 56 42 32 21 231

GNC Vitamins and Nutricional Supplements 70 64 42 32 21 229

Radio Shack 80 24 36 40 24 204

Chem-Dry Carpet Cleaning 100 56 48 24 21 249

McDonald’s 40 80 24 32 30 206

Ocurre a veces que quien decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opción tiene de calificación 10 en cada criterio, no hace falta considerar los pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 2. En este caso, las calificaciones de Curves for Women serian de 36 y Radio Shack de 35.

1.6 Etapa 6. Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor de en la etapa 5. En nuestro ejemplo (tabla 3), Joan escogería el servicio de lavado de

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