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INTRODUCCIÓN

La gestión organizacional comenzó su desarrollo más grande a partir del fin de la 2° guerra mundial. A partir de los años 60 la planificación estratégica empezó su momento de gran expansión y popularidad. Muchas de las herramientas utilizadas por ésta proporcionaron claros esquemas mentales.

Algunos de ellas: ANALISIS FODA, Matriz bcg, Análisis pesta, Fuerzas competitivas de Porter

Estas herramientas ofrecían una visión muy clara del sector y muchas de ellas podían desembocar en acciones trascendentes para la organización sin embargo, la mayoría de éstas herramientas se quedaban en el esquema general y no ayudaban a unir la brecha entre la planificación y la ejecución. El Benchmarking nació a partir de ésta necesidad.

El benchmarking no reemplaza a la planificación estratégica, sino que la apoya. Lleva al análisis estratégico hasta el siguiente grado de detalle, lo que es necesario para iniciar con las primeras acciones. Con ésta herramienta se puede estudiar cualquier mercado, sector, producto, proceso o servicio, similar al nuestro.

Entonces, ¿Qué es Benchmarking?

Es proponerse metas utilizando estándares externos y objetivos, tomando como referencia a los mejores. El benchmarking se basa en medir “cuánto” y sobre todo “cómo” se logran los resultados. Si bien cuando uno hace benchmarking, es mejor plantearse metas cuantitativas fijadas en los objetivos. Si no se comprende el proceso subyacente (se encuentra debajo de algo) que permite lograr dichos objetivos, jamás lograremos los resultados.

Incluso, si no tomamos en cuenta el “cómo” podríamos encaminarnos a una situación peor.

Beneficios del Benchmarking:

Sin Benchmarking Con Benchmarking

- Enfoque interno

- No inventado aquí

- Decisiones intuitivas

- Cambio evolutivo

- El rezago del sector

- Mejoras propuestas internamente

- “A nuestro ritmo”

- Regiones rezagadas

- Fallas internas ocultas

- “Si no está roto no lo arregles” - Enfoque competitivo externo

- Ideas innovadoras y formación

- Decisiones basadas en hechos

- Cambio revolucionario

- El líder de la industria

- Visión de las mejoras del sector

- El más rápido del sector

- “Silicon valey”

- Descubrimiento de oportunidades

- Cultura de mejora continua

3 Tipos de benchmarking

Por lo general el benchmarking puede tener tres aplicaciones:

- Benchmarking competitive

- Benchmarking cooperative

- Benchmarking interno

Benchmarking competitivo: Este tipo de Benchmarking es el más conocido. Estudias a tus competidores sin que ellos lo sepan. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios y compararlos con los tuyos. Si se hace correctamente, este benchmarking no genera problemas legales o éticos.

Benchmarking cooperativo: Un grupo de empresas se juntan para compartir conocimientos entre ellas. Por lo general estas empresas no son competidores directos.

Benchmarking interno: Compara áreas dentro de una misma empresa. A menudo realizada en grandes compañías como paso previo a un benchmarking externo.

Benchmarking ≠ Espionaje: Para que una práctica de Benchmarking no se convierta en espionaje industrial, hay que tener dos consideraciones importantes:

- No debe recopilarse información de fuentes confidenciales.

- La información debe obtenerse de manera legal (sin sobornos, robos, extorsiones, etc.)

Benchmarking ≠ Copia: Algunas personas creen también que el Benchmarking reduce la creatividad dentro de la empresa. Para evitar esto, la empresa debe fijar primero, las razones de por qué está haciendo Benchmarking. Imitar a un competidor no es un objetivo valido. Con la información obtenida, la empresa tiene la oportunidad de generar nuevo conocimiento o mejorar el existente. No debe conformarse en copiar o imitar.

El proceso de Benchmarking

1. Determine en qué hacer el benchmarking

2. Defina los benchmarks

3. Identifique compañías modelo

4. Mida a la competencia

5. Mida su propia empresa

6. Analice los datos

7. Desarrolle el plan de mejora

8. Comprometa a la toda la empresa

9. Ponga en práctica el plan

10. Continúe la mejora

Planificación

1. Determine en qué hacer el benchmarking

2. Defina los benchmarks

3. Identifique compañías modelo

En esta etapa se requiere la capacidad de analizar los aspectos cruciales en los que se desea hacer benchmarking. El tiempo que consume planificar el estudio es una pequeña fracción de todo el proyecto, pero es extremadamente valioso. Una buena planificación asegura el mejor provecho al estudio y evita que éste pierda el rumbo en el camino.

También se pueden cometer errores al momento de planificar, como por ejemplo:

- Planificar el benchmarking de actividades equivocadas.

- Medir algo distinto de los Benchmarks (factores clave).

- No calcular correctamente el tiempo necesario para el estudio.

1. ¿en qué hacer benchmarking?

La mejor premisa para seleccionar actividades para el benchmarking es el de obtener el máximo por su dinero. Algunas de ellas pueden ser:

a) Actividades que tienen un mayor impacto en los resultados.

Actividades cuyo costo total tiene una participación más grande dentro de la empresa.

Actividades que forman parte del Core Bussiness de la compañía.

Actividades que si no se mejoran afectarían a los resultados de la compañía

b) Actividades que la competencia está haciendo mejor.

c) Actividades en las que el cambio es propicio, urgente o inevitable.

Una herramienta para determinar las actividades en las que hacer Benchmarking es encuestar a los trabajadores de la propia empresa

También se puede utilizar la matriz de brechas de competencia. Para ésta matriz se requieren la información de dos dimensiones:

- El nivel de la organización comparado con el del competidor (que tan bien/mal lo estamos haciendo en el mercado)

- El nivel requerido para competir con ventaja (qué se necesita para ser líder en el sector).

2. Defina los Benchmarks

Los Benchmarks son los factores clave que se desean medir. Determinar los factores clave y sus indicadores es un paso crucial. Si no se hace correctamente, corremos el riesgo de medir algo que no deseamos medir, o de medir algo correcto, pero de forma equivocada.

Los tres

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