Estimacion De Probabilidades

INDICE

1. INTRODUCCION

2. EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA………………………………………………………………………………………..4

2.1. DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM……………………………………………………………………………………..7

3. ¿CUÁLES SON LOS PROCEDIMIENTOS DE CPM – PERT?........................................................9

3.1. PLANEACION Y PROGRAMACION……………………………………………………………………………….….9

3.2. EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS………………………………………………………………………..12

4. ESTIMACION DE PROBABILIDADES DE CUMPLIMIENTO DE METAS

5. CASO EN EL PERU

6. APORTE A LA PROFESION

7. CONCLUSIONES

8. BIBLIOGRAFÍA

1. INTRODUCCION

A medida que avanzamos en ciencia y tecnología, nuestro mundo se vuelve más variable y complejo; planteándonos nuevos retos, que cada vez resultan más y más difíciles de resolver. Asimismo, ante una sociedad más exigente y cambiante, la ejecución de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, instituciones y factores fruto de las nuevas tendencias de diseño; lo que nos obliga a enfrentarnos a un gran número de elementos que deben ser coordinados y relacionados cuidadosamente. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal ayudar a los administradores de proyectos a realizar con eficiencia su trabajo; entre estas técnicas destaca el Método del Camino Crítico, de la Ruta Crítica ó CPM (Critical Path Method).

Aunque el método ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que no es una panacea para resolver los problemas administrativos de un proyecto, los beneficios que se pueden mediante su aplicación están relacionados directamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicación incorrecta podría incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

La planeación de tiempos y costos es fundamental en la formulación de un proyecto ya que permite incrementar las posibilidades de éxito durante la ejecución del mismo.

2. EL METODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Si bien el método de la ruta crítica no constituye un sistema de gestión per-se, muchos sistemas de gestión de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores válidos para la planificación.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

El CPM -PERT se ha convertido en uno de los más utilizados métodos de planificación y control dada su gran flexibilidad y adaptación a los distintos niveles de complejidad de proyectos, además del éxito demostrado en el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación para alcanzar la realización de proyectos en el menor tiempo y al menor costo posible. Este método ha resultado de gran utilidad para la toma de decisiones en la gerencia de proyectoEl PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

HOLGURAS

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esaactividad. Las actividades críticas no tienen holgura.

ACTIVIDADES CRÍTICAS

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico.

En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

PERT

• Probabilístico.

• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM

• Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.

• Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Ambos métodos se fueron fusionando, aportando cada uno diferentes elementos e integrándose de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta (CPM/PERT), considerado un sistema

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