Estrategia De Actividades Unicas SouthWest

La estrategia depende de actividades únicas

En la estrategia competitiva, se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un grupo de actividades distintas para entregar una mezcla única de valores. Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de recorridos cortos y bajo costo entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios de las grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela a grandes distancias. Entre sus clientes, están los hombres de negocios, las familias y los estudiantes. Las salidas frecuentes y 1as tarifas bajas de Southwest atraen clientes sensibles a los precios, que en otras condiciones viajarían en bus o en automóvil y viajeros deseosos de conveniencia, que en otras rutas elegirían una aerolínea de servicio completo. La mayoría de los ejecutivos describen el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlines atiende a viajeros sensibles a los precios y a la conveniencia”, por ejemplo. En todo caso, la esencia de la estrategia está en las actividades: elegir una manera diferente de realizar las actividades o llevar a cabo actividades distintas a las de los rivales. De lo contrario, una estrategia es puramente un slogan de marketing y no resistirá la competencia. Una aerolínea de servicio completo está configurada de tal manera que los pasajeros son conducidos prácticamente desde cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para cubrir un gran número de destinos y atender a los pasajeros con conexiones, las aerolíneas de servicio completo emplean un sistema de eje y rayos centrado en los principales aeropuertos. Para atraer a los -pasajeros deseosos de mayor co-modidad, ofrecen servicios de primera clase o clase ejecutiva.

Para acomodar a los pasajeros que cambian de avión, coordinan programas y revisan y tras-ladan el equipaje. Algunos pasajeros viajan durante muchas horas, por lo cual las aerolíneas de servicio completo sirven contadas.

Southwest en cambio, configura todas sus actividades de manera de entregar un servicio convergente, de bajo costo en su tipo especial de rutas. Mediante cambios rápidos de sólo 15 minutos en la puerta, Southwest consigue mantener los aviones en vuelo durante más horas que sus rivales y tener salidas frecuentes con un menor número de aviones. Southwest no ofrece comidas, asientos numerados, revisión de equipaje entre distintas líneas ni clases de servicio superior- La entrega automatizada de pasajes en la en-trada estimula a los pasajeros a prescindir de agentes, con lo cual Southwest evita pagar comisiones. Con una flota estandarizada de 737 aviones, es posible una mayor eficiencia de mantenimiento. Southwest ha establecido una posición estratégica única y valiosa, basada en la configuración de un conjunto de actividades. En las rutas atendidas por Southwest, las aerolíneas de servicio completo no podrían ofrecer la misma conveniencia ni tener costos tan bajos. Ikea, empresa global de venta de muebles al detalle, con oficinas centrales en Sucia tiene también un posicionamiento estratégico claro. Ikea se dirige a compradores jóvenes de muebles, que desean estilo con bajo costo. Lo que convierte este concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es la configuración de un conjunto de actividades. Al igual que Southwest, Ikea ha elegido Nevar a cabo sus actividades en forma distinta que sus rivales.

Para quienes señalan que los competidores pueden copiar cualquier posición en el mercado, la industria de las aerolíneas es una perfecta demostración. Aparentemente, casi todos los competidores podrían imitar cualquier actividad de otra aerolínea. Cualquier aerolínea puede adquirir los mismos aviones, arrendar las entradas de los aeropuertos y acomodar los menúes y los servicios de emisión de pasajes y manejo de equipaje de acuerdo a lo ofrecido por otras aerolíneas. Continental Airlines observó lo bien que ~a haciendo las cosas Southwest y optó por la posición doble. Junto con mantener su posición de aerolínea de servicio completo, Continental decidió competir con Southwest en una serie de rutas cortas. La aerolínea introdujo el nuevo servicio Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase, aumentó la frecuencia de salidas, redujo las tarifas y disminuyó la duración de los cambios de vuelo en la salida. Al mismo tiempo continuó siendo una aerolínea de servicio completo en otras rutas, de manera que siguió usando agencias de viaje y su flota mixta de aviones, ofre-ciendo revisión de equipaje y asientos numerados En todo caso, una posición estratégica no es sostenible sin descartar elementos en relación con otras posiciones Esto ocurre cuando hay actividades incompatibles. Dicho en forma simple, descartar significa que al haber más de una cosa se requiere menos de otra. Una aerolínea puede optar por servir comidas, recargando los costos y alargando el tiempo de los cambios de vuelo en la salida, o puede no hacerlo, pero no podrá hacer ambas cosas sin generar mayores ineficiencias.

El hecho de descartar elementos en el posicionamiento es fundamental en la competencia y esencial en la estrategia. De este modo, se crea la necesidad de elegir y restringir intencionalmente lo ofrecido por una empresa. Por otra parte, se impiden posiciones dobles o cambios de posición, ya que al adoptar los mismos enfoques los competidores deterioran sus actividades existentes.

El hecho de descartar elementos en definitiva afectó a Continental Lite. La aerolínea perdió centenares de millones de dólares y el ejecutivo máximo perdió su puesto. Los aviones se atrasaban pro-duciendo congestión en ciudades importantes o se producían demoras en las entradas de los aeropuertos debido a los traslados de equipaje. Los vuelos atrasados y las cancelaciones generaron mil quejas por día. Continental Lite no podía competir con precios y al mismo tiempo pagar las comisiones estándar de las agencias de viajes, pero tampoco podía salir adelante sin agencias para su área de servicio completo. La aerolínea hizo un arreglo reduciendo las comisiones de todos los vuelos de Continental. Al mismo tiempo, no podía ofrecer las mismas ventajas a los viajeros frecuentes, que pagaban precios muy inferiores por los pasajes del servicio Lite. Hizo un nuevo arreglo reduciendo los beneficios de todo el programa de viajeros frecuentes de Continental. Los resultados: descontento en las agencias de viajes y en los clientes de servicio completo. Continental procuró competir de dos maneras al mismo tiempo. Al intentar tener bajos costos en algunas rutas y servicio completo en otras, pagó un enorme costo por la duplicación. Si no se hubieran descartado elementos entre las dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito; pero no descartar elementos es una peligrosa verdad a medias, que los ejecutivos deben

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