Estructura Oganizacionl

El presente trabajo tiene por objeto dar a conocer los Aspectos Esenciales de la Estructura de una Organización, Definición, Diferenciación Máxima y Minima, Complejidad, sus elementos, diferenciación vertical o jerárquica, diferenciación horizontal, dispersión espacial, variación de los elementos de la complejidad y sus efectos, coordinación y control, variables adicionales relacionadas con la complejidad, formalización de las organizaciones, sus reacciones a la formalización, centralización y descentralización, integración, esquema de integración, jerárquica administrativa, entre otros puntos resaltantes.

Es importante mencionar, que la mayoría de los líderes que acometen la misión de formalizar algún tipo de organización social, impelidos legalmente por la casi obligación de usar un "estatuto tipo" que de ninguna manera refleja la enorme variedad de objetivos, de recursos y de estilos de trabajo que poseen estas organizaciones. La advertencia tiene que quedar muy clara: El diseño de la estructura organizacional y de los mecanismos de control es lo último que se hace, después de haber recorrido todo el proceso de planificación de las actividades de la empresa u organización. Además es de resaltar que la cita a Alfred Chandler expone: "la estructura sigue a la estrategia". Es decir lo mismo con una expresión que usan los diseñadores: "la forma sigue a la función", lo que es perfectamente aplicable a la "forma" y a las "funciones" de cualquier organización.

En el día a día de la empresa, deben llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer modificaciones. Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras deben desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o conocimientos. Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una empresa.

Estructura organizacional

La estructura permite la asignación y realización, según establezcan las normas de la organización, la realización coordinada y sinérgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las distintas funciones de planificación, información, gestión, coordinación, presupuestación, control, etc. estén atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado.

El núcleo de la estructura es, pues, el conjunto de relaciones que convierte a la serie de sistemas en una organización. La estructura hace posible la transferencia, en tiempo y forma, de la información que genera cada puesto de trabajo y departamento a las unidades que la necesitan para continuar el proceso productivo, cuya realización se produce en fases o etapas en cada una de las que se incorpora una parte del valor añadido que forma parte del producto final.

Algunas organizaciones como los hospitales, universidades, escuelas, etc. requieren una alto grado de profesionalización para el desempeño en los distintos puestos por lo que su estructura se presenta una forma aplanada, con marcada diferenciación horizontal. En estos casos, médicos, paramédicos, docentes, etc. son trabajadores especializados con conocimientos, habilidades y destrezas particulares constituyendo el núcleo operativo clave en este tipo de organizaciones, que Henry Mintzberg denomina “Burocracias Profesionales”

Diferenciación vertical o jerárquica (Niveles jerárquicos)

La intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la organización, la proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto más alto y los empleados que trabajan en las áreas operativas sean productivas o de prestación de servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están diferenciadas en niveles jerárquicos. Cuando existen muchos niveles jerárquicos, existen problemas de comunicación y control. Los autores neoclásicos en Administración, como señalan Koontz y O´Donnel, entre otros, señalaron la conveniencia de economizar niveles al diseñar e implementar estructuras.

La creación de niveles jerárquicos está asociada a la necesidad de generar mayor grado de control. En el caso de las industrias de proceso continuo (v.g. Refinerías de petróleo, acerías, etc.) los tramos o ámbitos de control son más estrechos y las comunicaciones aumentan ante la necesidad de consultas mutuas.

Ejemplos:

Algunas organizaciones de nuestro medio presentan, en general, esta cantidad de

Niveles:

Facultad:

1. Consejo Académico; 2. Decano; 3. Vicedecano; 4. Secretarios/Prosecretarios; 5. Directores de Departamento docente, Instituto de investigación, área administrativa o

de apoyo logístico; 6. Jefes de cátedra, equipos de investigadores, extensionistas o jefes

de áreas no docentes, tanto operativas como de apoyo.

Universidad:

1. Consejo Superior; 2. Presidente; 3. Vicepresidente; 4. Secretarios/Prosecretarios; 5. Directores generales; 6. Directores de área; 7. Jefes de departamento; 8. Jefes de sección o de otras áreas menores.

Ministerio:

1. Ministro; 2. Subsecretario; 3. Director Provincial; 4. Director General; 5. Subdirector; 6. Jefes de Departamento; 7. Jefes de sección o área Hospital: 1. Consejo Médico; 2. Director; 3. Directores de área; 4. Subdirectores; 5. Jefes de Departamento o Servicios; 6. Subjefes; 7. Jefes de Área o Equipos 8. Encargados de turno o jefes de sectores, áreas, grupos o equipos menores.

Fábrica:

1. Directorio –propietarios-; 2. Gerente General; 3. Gerentes de Área; 4. Subgerentes; 5. Jefes de Departamento: 6. Jefes de Sección; 7. Encargados o supervisores de turno, o de grupos, equipos o áreas menores.

Como se ha expresado antes, tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan problemas de comunicaciones, coordinación y control a las organizaciones y requieren habilidades diferenciales para los administradores y mecanismo más complejos para trabajar en forma eficaz y eficiente.

Complejidad Organizacional

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serio serán los problemas de coordinación y control.

Elementos de la Complejidad Organizacional:

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Diferenciación horizontal:

Es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).

Es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y así permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejo- rada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo.

Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado.

La diferenciación vertical:

Es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.

Esta diferenciación separa el desempeño del trabajo de la administración de este.

Ejemplo:

Los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisión en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros.

La dispersión espacial:

Representación

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