Informe sobre programación de producción por proyectos: método de camino critico (CPM) y técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT)

INTRODUCCIÓN

La ruta crítica de un proyecto o proceso de fabricación busca optimizar los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades y componentes del proyecto. Está determina la mayor duración entre los elementos que conforman el proyecto determinado el tiempo mínimo en el que es posible completar el proyecto.

Mediante la utilización de la técnica de revisión y evaluación de proyectos y el método del camino crítico o ruta crítica, se pueden analizar las tareas involucradas en el proyecto, y el tiempo de cada una de ellas determinando un tiempo mínimo para la finalización del proyecto. Por medio de la malla de PERT se determina de forma más sencilla la ruta crítica del proyecto.

Dentro de la empresa Moderline S.A se identificara la ruta critica del proyecto utilizando los métodos anteriormente mencionados, el proyecto seleccionado es proceso de fabricación de la cajonera 2X1 el cual es uno de los tres productos estrella, se tendrá en cuenta la actividad u operación realizada, el tiempo en horas y la dependencia de cada una de las operaciones, es decir que actividad depende de cual y cual es completamente independiente. Se realizara la malla de PERT para determinar el tiempo mínimo para la finalización del proyecto y el camino crítico.

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Informe sobre programación de producción por proyectos: método de camino critico (CPM) y técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT)

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Determinar el tiempo real más corto en el que es posible completar el proyecto utilizando el método de ruta crítica (CPM).

• Determinar y analizar las tareas involucradas para completar el proyecto, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

• Determinar las fechas inicio, terminación y entrega de cada uno de los proyectos, de acuerdo a los estándares de producción, requerimientos de los clientes y la disponibilidad de los recursos.

2. MARCO TEORICO

2.1. DEFINICIÓN MÉTODO DE RUTA CRITICA.

El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés CPM (CriticalPathMethod), fue desarrollado, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

2.2. DEFINICIÓN TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS (PERT).

La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión, es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.

La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

2.3. REDES DE PERT.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

3. APLICACIÓN MÉTODO RUTA CRITICA CPM

3.1 PROYECTO 400 CAJONERAS

3.1.1 Balanceo de línea.El proyecto escogido por la empresa Moderline S.A. es la fabricación de 400 cajoneras, para ello se balanceo la línea con el tiempo de cada estación por el que pasa la cajonera, para equilibrar mas la línea de producción para satisfacer la demanda del proyecto.

Tabla 1. Balanceo de la línea de producción de cajonera.

Proceso productivo

Cajonera Unidades

(Min) Tiempo para

21 uni. Balance Maquinaria Personal Determinación Polivalencia

Trazo 1 21 4% 0 1 A A

Corte 18 378 79% 1 1 B A

Destijere 4,75 99,75 21% 0 1 C C

doblado 16,5 346,5 72% 2 2 D D,C

soldadura de punto 22 462 96% 1 1 E E

Troquelado 2 42 9% 1 1 F F

Soldadura Mig 13 273 57% 1 1 G F

Pulido 4 84 18% 1 1 H H

Lavado 7 147 31% 0 1 I H

Pintado 14 294 61% 1 1 J J

Ensamble 17 357 74% 0 1 K J

Inspección 2 42 9% 0 1 L L

Embalaje 2 42 9% 0 1 M L

En la anterior tabla se realizo nuevamente el balanceo de línea del proceso productivo del producto cajonera que cuenta con las operaciones trazo, corte, destijere, doblado, soladura de punto, troquelado, soldadura mig, pulido, lavado, pintado, ensamble, inspección y embalaje, el balanceo de la línea se determino por medio del tiempo en minutos que se demora en realizar la operación para la elaboración de una cajonera, después se determinó el tiempo en minutos para la fabricación de las 21 cajonera pero encontramos un restricción que nos impide balacear la línea debido que solo se cuenta con una máquina para efectuar esta labor y un solo operario la nueva estación cuello de botella que cuenta la empresa Moderline S.A soldadura de punto para un total de 22 min que tarde esta operación por cajonera, diariamente se realizarían un total de 21 cajoneras diarias.

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3.1.2 Resultados del balanceo de la línea. Al balancear la línea se lograron resultados, como la disminución del tiempo de la estación cuello de botella y el aumento de unidades diarias a producir como se ve en las siguientes tablas.

Tabla 2. Estación cuello de botella situación actual.

TIEMPO DISPONIBLE 480

CUELLO BOTELLA 33

UNIDADES DIARIAS 14,5 14

En la tabla anterior se determinó el tiempo disponible en minutos de un día laboral de la empresa Moderline S.A.

Tabla 3. Estación cuello de botella balanceada.

TIEMPO DISPONIBLE 480

CUELLO BOTELLA 22

UNIDADES DIARIAS 21,8 21

En la tabla anterior se observa que por medio de el balanceo de línea el nuevo tiempo de la estación cuello de botella disminuyo su tiempo en 16 minutos bajo de 33 a 17 minutos, dividiendo el tiempo disponible de 480 minutos en el nuevo tiempo de la estación cuello de botella se determinó las unidades diarias a fabricar que aumento en 15 unidades de producto cajonera a fabricar diariamente.

3.1.3 Tiempo total de proceso. En el balaceo de línea se calculo un nuevo tiempo de procesamiento a cada estación por la cual pasa la cajonera, luego se calculo el tiempo total para el proyecto de 400 cajoneras.

Tabla 4. Tiempo total de procesamiento

Tiempo de ciclo para una cajonera (min) Tiempo de cilo Para el proyecto (minutos) Tiempo de cilo para el proyecto (horas)

22 8800 146,67

En la tabla anterior se identifico cual es el

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