Los catorce puntos y las siete enfermedades mortales de Deming

LOS CATORCE PUNTOS Y LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE DEMING

Los Catorce Puntos:

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

“El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”.

Este primer principio es válido, y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo, “Que inventen ellos”, refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía

“Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”.

El lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofía propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofía, y buscan afanosamente afuera, teniendo aún mucho que descubrir en su propio interior.

3.- No depender más de la inspección masiva

“Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no sólo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que cuántas empresas estaban en Calidad Total, en respondió que ninguna, pues, de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y, por tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio

“Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo”.

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razó lo será obtenerla en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de “Proveedor Único”, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una “fuente única para cada producto”.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

“La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad”.

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección”.

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo

“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación, y así los primeros están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo”.

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento; el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”.

“La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo

“La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual”.

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el líder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, que debe olvidar el temor de que si sus súbditos son mejores entonces terminan botándolo a él.

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

8.- Desterrar el temor

“Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitación dentro de la empresa; el temor en presencia

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