PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN TRABAJO SOCIAL.

PLANIFICACION Y ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL.

GUIA 1 – NIREMBERG

Definir políticas públicas y políticas sociales:

Las políticas públicas constituyen el conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar problemas que en un determinado momento histórico los ciudadanos y el propio gobierno consideran prioritarios.

 Las políticas sociales son, dentro de las políticas públicas, el subconjunto de acciones públicas y/o privadas relacionadas con la distribución de recursos de todo tipo en una sociedad particular. Su finalidad es la provisión de bienestar individual y colectivo. La determinación de los beneficiarios principales y la modalidad del financiamiento constituyen aspectos centrales de la forma de concebirla. Así planteadas es posible sostener que las políticas públicas tienen siempre, en mayor o menor medida, contenidos o consecuencias sociales.

Explicar los modelos de planificación social.

La planificación se desarrolla luego de la Segunda Guerra Mundial, y predomina desde mediados de los 60 hasta comienzos de los 80. Era realizada casi exclusivamente desde áreas del Estado (en sus distintos niveles), con sus propios recursos (humanos, materiales y financieros), con la autoridad y los instrumentos que los disponía para inducir, controlar y/o restringir la conducta de los actores privados, en pos de objetivos y metas de bien común, de mejoramiento de las condiciones de vida de toda la sociedad o sectores de esta. Esa forma de planificación estaba enmarcada en la concepción del Estado de Bienestar.

Se trataba de una visión y una práctica “tecnocrática” (los técnicos eran los que sabían definir las necesidades de la población, identificar sus prioridades y plantear soluciones), “autoritaria” (se basaba en la autoridad y el poder coercitivo del Estado), “centralista” (el Estado como actor central o único, sin considerar otros actores locales), “estática” (suponía que los escenarios son estables) y “normativa” (suponía relaciones sociales mecánicas, previsibilidad de los comportamientos de los actores y agentes, excluyendo la incertidumbre).

En la década del 70 ya surgieron críticas a esa concepción. Matus desarrolla los fundamentos de esas críticas, refiriéndose a los condicionamientos, esencialmente fluctuantes o coyunturales, que el contexto impone a la práctica de la planificación, y a la necesidad de combinar la lógica técnica con la lógica política. Se incorpora así la noción de “estrategia” para identificar posibles escenarios alternativos que aseguren la viabilidad política de propuestas técnicas basadas en supuestos estáticos, dando lugar a los primeros desarrollos conceptuales relativos a la “planificación estratégica”

Planificación estratégica: reconoce la complejidad de los sistemas sociales, incorpora el análisis del contexto y valoriza el “análisis situacional” en función de las diversas racionalidades e intereses de los actores en juego.  Propone el desarrollo de “una visión” compartida entre los sujetos que participan en la formulación y ejecución de planes y programas. Considera también la necesidad de invertir recursos de todo tipo para “construir la viabilidad” del plan o programa, aun antes de su efectiva formulación final durante todo el ciclo de la gestión.

Los escenarios sociales, son turbulentos, conflictivos y cambiantes, y que existe una variedad de actores sociales con concepciones e intereses diferentes, lo cual influirá en el curso que tomen las acciones.

De tal modo, fue cobrando relevancia la consideración de “los otros” en las prácticas de la planificación, produciéndose un descorrimiento del velo que los hacia opacos, para volverlos evidentes y protagónicos. Esa consideración de los otros se efectúa de dos maneras una es la perspectiva de “planificación estratégica” que caracteriza a “los otros como diferentes” y en algunos casos como opositores que ejercen distintas cuotas de poder en los escenarios específicos.

Planificación participativa: concibe a “los otros como semejantes”, ciudadanos con saberes complementarios, con derechos y responsabilidades para intervenir en la gestión desde la identificación de los problemas, la determinación de prioridades, la intervención en la formulación y realización de actividades y en la evaluación de los procesos desarrollados y los resultados e impactos logrados.

Las dos perspectivas se han combinado, cada una puso el acento en diferentes aspectos de la consideración de los otros: la primera en diferentes ubicaciones y diferentes intereses, desde un enfoque de diversidad y “desigualdad” entre los actores políticos e institucionales del contexto donde se desarrolla la acción social, y la segunda en los sujetos valorizados como ciudadanos portadores.

Describir porque es importante la participación social en la gestión de programas.

Las reformas constitucionales ocurridas en la década del ’90, pusieron en el centro de la escena institucional el tema de la participación y los derechos ciudadanos en varios países de América Latina, entre ellos nuestro país.  En las reformas se orientó al sistema político hacia una democracia más “participativa” donde los sujetos destinatarios de las políticas públicas pudieran decidir estas y sus efectos en los beneficiarios.

GUIA 2 – ROBIROZA

En la gestión de programas y proyectos, es necesario tener presentes 4 términos  claves: poder-capacidades-negociación- eficacia.

Poder: el funcionario político, respaldado por el poder del estado, tendera a reconocer como interlocutor válido solo a aquellos actores sociales con fuerza o poder suficiente para disputar o hacer fracasar su instancia  de gestión o los productos resultantes de esta. Y entre estos actores en relación con los programas sociales, se hallan indudablemente sus destinatarios. Ellos son clave para que el programa social no fracase: si los destinatarios dicen no, el programa o proyecto se cae o se desvirtúa en los resultados. Este poder de decir “no” es la principal base de poder latente en los destinatarios. Pero para que ese poder latente se manifieste efectivamente, debe hacerse presente, ejercerse y consolidarse en el escenario de gestión. Este paso de un poder latente de los destinatarios a su efectiva puesta en acción requiere de estrategias de construcción de poder. Las etapas de esta construcción de poder en cualquier colectividad van desde la toma de conciencia de sus bases de poder a nivel grupal y colectivo, pasando por la movilización, la constitución de una organización y el establecimiento de alianzas estratégicas para ser reconocidos como interlocutores válidos por actores más poderosos. Sin estas estrategias de poder, las decisiones tenderán a ser modeladas por los más poderosos en la dirección de sus intereses.

Capacidades: el actor social debe desarrollar capacidades y habilidades para gestionar sus organizaciones y para hacer propuestas pertinentes en cada instancia. No basta con la movilización para defender sus intereses, sino que esta debe ser acompañada por propuestas válidas para hacer avanzar el proceso de gestión con la direccionalidad deseada.

Negociación: no es tironear de algo para ver quién se queda con la mayor parte, sino tener en cuenta que, si se quiere que subsista la relación con el otro, cada parte debe salir ganadora de algo que le interesa.

Eficacia: logro de los resultados deseados; en este caso, de los resultados que satisfagan las necesidades que direccionan el proceso de gestión. En la gestión de programas sociales la eficacia está en juego en cada momento del proceso, en la medida en que los actores involucrados lo deben mantener sustentable  bien direccionado hasta el logro y la sustentabilidad de los resultados finales.

Desde las prácticas organizativas, analizar la experiencia que presenta el autor.

La experiencia que presenta el autor, se da en un contexto particular donde una serie de hechos y factores van creando el ámbito propicio para la conformación de una Cooperativa en una villa del gran San Juan.

En el lugar se puede observar una diferenciación entre los sectores sociales que la componen: un sector se asienta sobre terrenos fiscales, con mayor tiempo de residencia, con historias de organización propias (para la obtención de servicios públicos) y con relaciones de intercambio reciproco más asiduas, fruto, entre otras cosas de la cercanía física.

En tanto, el otro, al cual pertenecen los miembros de la Cooperativa ocupan terrenos privados y tienen una historia residencial más reciente.

Uno de los sectores de la villa debido a diversas dificultades, no pudo llevar a cabo el proyecto original, y las actividades colectivas rotando de la producción de bolsos de mano, luego a la de pan casero y por último la compra-venta de ropa usada. Como resultado de estas acciones no obtuvieron ganancias.

En cambio la Cooperativa y su capital económico fueron una sólida fuente de servicios y recursos para las relaciones de intercambio entre sus miembros:

• Acceso a todos los miembros al servicio de electricidad. Se comparte un mismo medidor y entre todos pagan la boleta mensualmente.
• Obtención de dinero para comprar remedios en caso de que algún miembro o familiar estuviese enfermo.
• Acceso a préstamos a los integrantes de la Cooperativa, fundamentalmente con 2 motivos: para pagar la parte que corresponde de la boleta de electricidad o para comprar remedios.
• En algunas ocasiones se compró mercadería que luego se repartió entre los miembros.

A todo esto podemos decir, que la organización en la implementación de proyectos, cumple un papel muy importante, ya que de acuerdo a la toma de decisiones, distribución de funciones  y la red de relaciones entre vecinos, se van a lograr los objetivos propuestos.

GUIA 3 – COULDSHED

Definir la gestión en Trabajo Social.

La  gestión es una disciplina o capacidad que nos permite tener diferentes miradas sobre una misma cuestión para lograr entender, conocer e interpretar beneficios y/o desventajas de un cambio. El objetivo es lograr un mejor manejo, coordinación y planificación de lo que se está gestionando.

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