PROYECTO INTEGRADOR SIX SIGMA.

PROYECTO INTEGRADOR SIX SIGMA

Capitulo 6 ~ La etapa de Definir

Definir la Oportunidad: Establecer el alcance de Proyectos Six Sigma

Cuando hablamos de definir, uno de los aspectos clave es no dejar nada de lado. ¿qué quiere decir esto? que debemos definir absolutamente todo: el problema, el objetivo, los clientes, así como el plan del proyecto. Al mismo tiempo, la comunicación con el Champion debe ser constantes para que se lleve un control de avances y que los mismos, vayan encaminados hacia los objetivos y expectativas de la empresa.

A continuación se describirán los pasos para la etapa de Definir.

1. Actualizar y desarrollar el cuadro del Proyecto DMAMC

Debido a que el Champion previamente estableció los objetivos a alcanzar con el proyecto, ahora es tarea del personal revisar esa información. Lo ideal es que el Champion haya proporcionado al menos un borrador con la información necesaria, pero de cualquier manera aquí se presentan los elementos de un cuadro de proyecto:

 a) Caso de Negocio.

Este generalmente viene del la Dirección General y describe las tareas asignadas al Black Belt o al equipo así como la justificación de las mismas.

b) Declaración del Problema/Oportunidad y del Objetivo.

Esta es una breve descripción de los síntomas con lo que podemos identificar al problema. Se describe con una o dos frases y suele ser muy parecida al caso de negocio pero más específica.

La declaración del problema suele dar respuesta a las siguientes preguntas:

·         ¿Qué es lo que va mal?

·         ¿Dónde está el problema?

·         ¿De qué magnitud es?

·         ¿Qué impacto tiene el problema en el negocio?

Es importante que el equipo responda las preguntas anteriores lo antes posible para poder conocer cómo empezar a atacar el problema.

Esta es una lista de las cosas que no se deben hacer:

§  Reflejar opiniones sobre lo que está mal. La declaración del problema debe centrarse en un síntoma que pueda ser observado y medido.

§  Describir a causa del problema. Debemos recordar que solo estamos describiendo los efectos ya que las causas aun son desconocidas, eso quitaría sentido al proyecto Seis Sigma.

§  Asignar culpables o responsables al problema. Esta parte no tiene sentido si tomamos en cuenta que probablemente culparemos a la misma persona que en un futuro deberá hacerse cargo de resolver el problema.

§  Proponer una solución. Si conoces la causa del problema y la solución más viable no necesitas que el resto del equipo te de su aprobación.

Las declaraciones del problema y del objetivo están estrechamente enlazados; pero declarar el objetivo está compuesto por tres elementos: una descripción de lo que se va a conseguir, donde se clarifica con verbos; el siguiente elemento, es un valor medible para los resultados deseados, un ejemplo de ello es ahorro de costes; y, por último, establecer una fecha para la obtención del logro, siendo esto benéfico para la organización de los plazos.

El alcance del proyecto en términos de proceso es definido por el champion, en adición se establecen las restricciones, relacionadas con los recursos dedicados al proyecto además se dictan compromisos. Referente a las directrices del equipo, serán definidas para decretar las reglas fundamentales para mantener un ambiente de trabajo funcional y productivo, un ejemplo es fijar el tiempo de trabajo en un proyecto.

Acorde a la pertenencia al equipo, debe incluir el cuadro de proyecto nombre del champion responsable, jefe de equipo, miembros del equipo, master black belt, Green belt siempre y cuando no se exceda arriba de seis o siete personas. Al momento de planificar, se considera que es necesario puntuar objetivos a corto plazo para que los elementos no se pierdan en el objetivo a largo plazo y no encuentren qué hacer.

La identificación de las partes interesadas en un proyecto puede tener una función importante, ya que hacerlo garantiza afrontar oportunamente las necesidades y preocupaciones.

En un cuadro de proyecto, lo que debe de hacer es una declaración del problema específico y medible además de que se debe de usar el cuadro como dirección del trabajo y conseguir el acuerdo de todos sobre el proyecto, objetivo y planificación.

Dentro del ejemplo de la empresa multinacional MidwestAuto y su caso ¡muerte a muescas! Se descubrió un pequeño problema en cuanto a dimensiones pero grande al momento de los costos que generaba y tan solo por suciedad lo cual se tomó como una oportunidad y apoyándose de un consultor de seis sigma se comenzó con el cuadro de proyecto.

Ya definido el problema lo que sigue es identificar los requisitos del cliente, esto convirtiendo la voz del cliente en requisitos de los cuales hay 2 categorías:

·         Requisitos de resultados: son las características del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso.

·         Requisitos de servicio: son la expresión de como espera el cliente ser tratado durante el proceso.

Una declaración de descripción breve de requisitos de rendimiento establecido para una transacción de resultado o servicio. El cliente es quien define la calidad.

Dentro de la declaración de requisitos se deben de establecer objetivos.

1-      Estar relacionado con un resultado o momento de la verdad específico:

Un requisito no tiene sentido si no describe algún aspecto relacionado con un producto, servicio o evento específico.

2-      Describe un solo factor o criterio de rendimiento:

Debe estar claro que busca el cliente o que está evaluando.

3-      Se expresa utilizando factores que se pueden observar y/o medir:

Un requisito no puede ser evaluado si no se puede observar.

4-      Establece un nivel de rendimiento aceptable o no aceptable:

El requerimiento debe establecer las bases del defecto. Algunos serán binarios ya sea se cumple o no se cumple,  y otros necesitaran limites inferiores y superiores de especificación.

5. Es detallada pero concisa: Los requisitos deben de estar bien detallados. Pero al mismo tiempo no debe ser tan largo, porque si es muy largo, nadie lo leería.

6. Coincide con la voz del cliente: Todos estos deben apegarse a lo que el cliente quiere para poder satisfacerlo.

Seis pasos para definir los requisitos de cliente

1.      Identificar la situación del resultado o del servicio

¿Requisito para qué?, para apoyarse mejor puede utilizar las instrucciones de servicio o resultado para  ayudar a especificar el por qué del requisito.

2.      Identificar el cliente o el segmento de cliente

¿Quién recibirá el producto o servicio que proporciona el proceso?

3.      Revisar los datos disponibles sobre las necesidades de cliente, reclamaciones, comentarios, encuestas etc.

Para poder cuantificar estos factores utiliza estos factores. Realiza una encuesta a sus clientes para poder conocer los gustos y que es importante para los clientes.

4.      Realizar un borrador de la declaración del requisito.

¿Qué pistas o qué factores observables nos indicarán que estamos consiguiendo este requisito?

¿Seremos capaces de observar y/o medir objetivamente ese factor?

5.      Validar el requisito

¿Describe exactamente esta declaración lo que el cliente quiere en realidad?

6.      Refinar y revisar la declaración del requisito

Cuando existe una diferencia entre lo que los clientes quieren y lo que usted les entrega, lo más apropiado es negociar un requisito que sea realizable.

Analizar y priorizar los requisitos del cliente

Es importante analizar continentemente que es lo que le satisface al cliente, los requisitos que lo satisfacen varían con el tiempo, así que puede que cambie y nosotros no nos debemos cuenta.

Una aproximación a la priorización de los requisitos de cliente es el análisis de Kano, el cual consiste en resaltar la importancia de dividir los requisitos de cliente en tres categorías.

Las categorías que menciona son: insatisfactorios o requisitos básicos, que son aquellos que deben estar para cumplir las mínimas expectativas de los clientes; satisfactores o requisitos variables, estos son aquellos que le dan un valor agregado al producto o servicio, de los cuáles si obtiene más, mejor será para el cliente; encantadores o requisitos latentes, estos son aquellos que el cliente no espera porque van más allá de lo que puede imaginar. Estos requisitos se deben convertir en métricas que la empresa utilice para poder establecer si estos están siendo cumplidos o no. Con base a estos se debe prestar atención  a los requisitos de servicio y de resultado y además en qué estos estén claramente redactados, y no se debe dejar de preguntar al cliente cuáles son sus expectativas, ni esperar que estas expectativas sean siempre las mismas ni mucho menos dejar de medir su cumplimiento.

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