Avance Practica Integradora Six Sigma

Elaborar los siguientes entregables de un proyecto de mejora de Seis Sigma de una situación real o de estudio. El proyecto deberá solucionar una problemática de acuerdo a los lineamientos vistos en las sesiones. Se entregará en dos partes: la primera al término del Módulo III, que abarcará los entregables a), b) y c); y la segunda al término del Módulo IV que abarcará los entregables d) y e). La elaboración del presente es requisito para lograr la certificación de Yellow Belt por SigmaPro. Se tendrá que elaborar un reporte final en Word que incluya lo siguiente:

1. Preparar el reporte final del proyecto que incluya:

a. Definir:

i. Descripción y enunciado del proyecto

ii. QFD

iii. SIPOC

iv. Variables clave de entrada y salida

v. Mapa del proceso actual

b. Medir

i. Base de datos

ii. Realizar la estadística descriptiva de la “Y”

iii. Realizar la estadística descriptiva de la “X”

iv. Conclusiones

c. Analizar:

i. Análisis causa raíz

ii. Análisis gráfico de las principales variables

iii. Límites de variables clave de entrada

iv. Conclusiones

d. Mejorar:

i. Plan de mejora

ii. AMEF

iii. Conclusiones

e. Controlar:

i. Plan de control y gráficas de control

ii. Definir el plan para mantener las ganancias

Adicional al reporte en Word se tendrá que desarrollar una presentación en Power Point. Esta presentación incluirá todos los entregables descritos con anterioridad. También se incluirá al principio una página de antecedentes y al final una de conclusiones. El reporte y la presentación son la evidencia y cierre de tu aprendizaje acerca de Seis Sigma.

Objetivo:

Emplear la metodología Seis Sigma para mejorar el desempeño de una empresa que ofrece servicios de informática.

Introducción:

Los servicios de informática son un campo muy competido y poblado de compañías que todas ofrecen soporte web y de llamadas telefónicas a una variedad de clientes. La mayoría de los negocios de servicios de informática reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor.

En este caso de estudio de un negocio de servicios de informática, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posición competitiva no estaba totalmente asegurada. Existían diversidad de caminos mediante los cuales la compañía pudo haber respondido a esta situación. Aunque la compañía ya tenia una capacidad razonable en metodología seis sigma su administración o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se daría de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejándolos solos con el problema. La alta dirección había aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que están suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto seis sigma metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar).

Después de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en seis sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente información clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estaría suficientemente soportado con hechos y datos reales.

Desarrollo de proyecto:

Satisfacción del Cliente y Crecimiento del Negocio

Fueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que reúne distintas mediciones acerca de la satisfacción del cliente y su relación con el desempeño técnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informática. Comparando su compañía con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fácilmente que la satisfacción del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo

Figura 1: Satisfacción del Cliente para la Compañía, 2001-2003

Figura 2: Satisfacción del Cliente para Compañías Promedio, 2001-2003

Figure 3: Satisfacción de Cliente para Compañías Mejores en su Clase, 2001-2003

La comparación entre las calificaciones de satisfacción del cliente de la compañía (73% de una escala estandarizada) con las compañías promedio de su mismo sector (76%) y con las mejores de su clase (87%) mostró a la dirección que había trabajo que hacer.

La evidencia también soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfacción del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La figura No.4 ilustra que el rango de calificaciones de satisfacción del cliente para las competidores mejores en su clase concuerda con aproximadamente el 75% los cambios en el crecimiento de nuevas cuentas. Esto es evidenciado por el valor de R2 en el estudio de regresión lineal que se realizó. La alta dirección está conciente de que estas relaciones no son prueba de causalidad pero junto con su sentido del negocio ellos vieron esto como un indicador de que efectivamente la satisfacción del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio.

Se construyó un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones de servicio del centro de soporte (Fig. 6). En la figura la coordenada Y, (Nuevas Cuentas) es el crecimiento de nuevas cuentas como porcentaje de las ventas durante el periodo de la medición comparativa, en el eje X tenemos: Transferencias = numero promedio de transferencias durante una llamada de servicio (transferencias a distintas personas o sistemas de ayuda) Tiempo de espera = tiempo de espera promedio durante una llamada de servicio y Servicio = tiempo promedio de servicio durante la llamada (tiempo que se gasta obteniendo la respuesta a la pregunta, dando el consejo que resolverá el problema etc.)

La compañía pudo ver entonces una fuerte indicación de que un proyecto DMAIC para reducir costos de soporte era muy factible y que podría reportar un beneficio significativo en los resultados económicos del negocio. La administración también pudo ver que el equipo DMAIC debería buscar que la atención o el servicio que el cliente recibe fuera mejorado en el sentido de reducir los tiempos de espera y los tiempos de servicio y que esto incrementaría el crecimiento de nuevas cuentas y de esta manera se tendrían mayores ingresos económicos.

La compañía asignó a un Champion o Campeón de su equipo líder para que tomara la responsabilidad para el nuevo proyecto e identificó a un líder del equipo y a los miembros clave del mismo. Al equipo le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir costo de soporte al mismo tiempo que se tendría que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas. El trabajo realizado con la información comparativa o benchmark fue muy útil en orientar o instruir al equipo en la lógica y la factibilidad del proyecto. El equipo comenzó a desarrollar su plan de trabajo para el proyecto.

Fase de Definición

La alta dirección de la compañía de servicios de informática completó el importante trabajo anterior al proyecto y encontró un área del negocio que necesitaba atención y que podía ser atacado por un equipo de proyectos DMAIC. El equipo entonces comenzó a trabajar en el entendimiento y la articulación de los objetivos del proyecto, su alcance y su justificación de negocio.

La guía DMAIC nos indica que áreas se deben completar durante la Fase de Definición.

D1. Declaración del Proyecto : Consiste en redactar el objetivo del proyecto.

D2. Requerimientos del Cliente: Identificar todos los clientes internos y externos que dependen de las salidas del proceso que se esta estudiando, los entregables y las medidas conectadas con esas salidas, y los pasos del proceso, entradas del proceso y (si aplica) los proveedores de esas entradas.

D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel: En el cual se muestra el flujo de la información, materiales y recursos, desde las entradas claves del proceso, a través de los pasos del proceso y puntos de decisión, para crear las salida del procesos. El mapa describe el flujo de lo que sucede dentro del alcance del proceso objetivo y define las fronteras o límites de esos alcances.

D1. Declaración del Proyecto:

Estos son algunos de los elementos claves de la declaración del proyecto.

Declaración o Definición del Problema: “Los competidores están creciendo sus niveles de satisfacción con sus clientes de soporte, y están haciendo crecer sus negocios al mismo tiempo que reducen sus costos de soporte por llamada. Nuestros costos de soporte por llamada se han mantenido constantes e inclusive han aumentado en los últimos 18 meses y nuestras calificaciones de satisfacción al clientes están en el promedio o por abajo del promedio. A menos que detengamos –o aun mejor revirtamos esta tendencia- vamos a estar viendo como nuestro negocio va a irse perdiendo durante los próximos 18 meses”.

Justificación de Negocio: “El aumentar

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