Avance Practica Integradora Six Sigma

Elaborar los siguientes entregables de un proyecto de mejora de Seis Sigma de una situación real o de estudio. El proyecto deberá solucionar una problemática de acuerdo a los lineamientos vistos en las sesiones. Se entregará en dos partes: la primera al término del Módulo III, que abarcará los entregables a), b) y c); y la segunda al término del Módulo IV que abarcará los entregables d) y e). La elaboración del presente es requisito para lograr la certificación de Yellow Belt por SigmaPro. Se tendrá que elaborar un reporte final en Word que incluya lo siguiente:

1. Preparar el reporte final del proyecto que incluya:

a. Definir:

i. Descripción y enunciado del proyecto

ii. QFD

iii. SIPOC

iv. Variables clave de entrada y salida

v. Mapa del proceso actual

b. Medir

i. Base de datos

ii. Realizar la estadística descriptiva de la “Y”

iii. Realizar la estadística descriptiva de la “X”

iv. Conclusiones

c. Analizar:

i. Análisis causa raíz

ii. Análisis gráfico de las principales variables

iii. Límites de variables clave de entrada

iv. Conclusiones

d. Mejorar:

i. Plan de mejora

ii. AMEF

iii. Conclusiones

e. Controlar:

i. Plan de control y gráficas de control

ii. Definir el plan para mantener las ganancias

Adicional al reporte en Word se tendrá que desarrollar una presentación en Power Point. Esta presentación incluirá todos los entregables descritos con anterioridad. También se incluirá al principio una página de antecedentes y al final una de conclusiones. El reporte y la presentación son la evidencia y cierre de tu aprendizaje acerca de Seis Sigma.

Objetivo:

Emplear la metodología Seis Sigma para mejorar el desempeño de una empresa que ofrece servicios de informática.

Introducción:

Los servicios de informática son un campo muy competido y poblado de compañías que todas ofrecen soporte web y de llamadas telefónicas a una variedad de clientes. La mayoría de los negocios de servicios de informática reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor.

En este caso de estudio de un negocio de servicios de informática, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posición competitiva no estaba totalmente asegurada. Existían diversidad de caminos mediante los cuales la compañía pudo haber respondido a esta situación. Aunque la compañía ya tenia una capacidad razonable en metodología seis sigma su administración o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se daría de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejándolos solos con el problema. La alta dirección había aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que están suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto seis sigma metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar).

Después de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en seis sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente información clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estaría suficientemente soportado con hechos y datos reales.

Desarrollo de proyecto:

Satisfacción del Cliente y Crecimiento del Negocio

Fueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que reúne distintas mediciones acerca de la satisfacción del cliente y su relación con el desempeño técnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informática. Comparando su compañía con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fácilmente que la satisfacción del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo

Figura 1: Satisfacción del Cliente para la Compañía, 2001-2003

Figura 2: Satisfacción del Cliente para Compañías Promedio, 2001-2003

Figure 3: Satisfacción de Cliente para Compañías Mejores en su Clase, 2001-2003

La comparación entre las calificaciones de satisfacción del cliente de la compañía (73% de una escala estandarizada) con las compañías promedio de su mismo sector (76%) y con las mejores de su clase (87%) mostró a la dirección que había trabajo que hacer.

La evidencia también soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfacción del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La figura No.4 ilustra que el rango de calificaciones de satisfacción del cliente para las competidores mejores en su clase concuerda con aproximadamente el 75% los cambios en el crecimiento de nuevas cuentas. Esto es evidenciado por el valor de R2 en el estudio de regresión lineal que se realizó. La alta dirección está conciente de que estas relaciones no son prueba de causalidad pero junto con su sentido del negocio ellos vieron esto como un indicador de que efectivamente la satisfacción del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio.

Se construyó un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones

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