People Express Airlines: Rise And Decline

1. Introducción.

“En estos momentos somos la compañía más grande en lo que se refiere a vuelos a cualquier aeropuerto de NY. Hemos trasladado cerca de 3 millones de pasajeros ahorrando al público en vuelos por encima de 250 millones de dólares (sin incluir los ahorros de las tarifas de las otras compañías que compiten con nosotros). Esperamos para este año una ganancia de 3 millones…tenemos un concepto que funciona y es único. Pero sin ningún horizonte de crecimiento la gente se ha ido desanimando. Comenzamos a desacelerarnos, a quedarnos dormidos. Es por eso que decidimos establecer un nuevo objetivo de crecimiento. En lugar de agregar 4 ó 5 aviones como habíamos planeado para este año, estamos pensando ahora en 12 ó más aviones nuevos por año para los próximos años."

Donald Burr

Fundador y Presidente de People Express

Reunión de negocios del encuentro financiero de la empresa, 1982

El caso de People Express ha resultado fascinante para muchos, ya que es el ejemplo de un dramático crecimiento seguido de una desaparición igual de repentina. Esta compañía creció de la nada en un periodo de cinco años, a pesar de contar con competidores muy poderosos.

Al iniciar operaciones, la compañía crecía a un ritmo insólito, a pesar de coincidir con un momento de profunda crisis en el sector que estaba llevando a muchas aerolíneas a pérdidas millonarias y a recortes de personal y estructura. Parecía que People podía crecer sin límites, y el presidente de la compañía, Donald Burr, estaba convencido de que no debían reducir el horizonte de crecimiento. Tenían que ir a más, para que la llama que alimentaba la cultura de la compañía continuase viva y no decayera el ánimo y la motivación de su plantilla de empleados.

En el presente documento se abordará los factores que contribuyeron al éxito y también al fracaso de la aerolínea, el enfoque se basa en analizar la estrategia que siguieron para hacer de un sueño, una empresa tan exitosa en un corto periodo de tiempo, así como exponer que parte de la estrategia hubo errores los cuales propiciaron su caída.

El artículo termina exponiendo algunas propuestas de estrategia tecnología que la empresa debería haber seguido para lograr su estabilidad y éxito.

2. Antecedentes.

El novedoso transporte aéreo de precio económico fue producto de la Ley de Desregularización (la cual fue aprobada por el congreso de E.U.A. en el año 1978) siendo People Express la primera aerolínea en pedir un certificado desde la aprobación de la misma. Este decreto, el cual buscaba estimular la competencia, permitía una mayor flexibilidad no solo en precios sino en horario, lo cual PE supo aprovechar.

En el año de 1980, Donald Burr renuncio a Texas International Airlines, junto con su secretario personal y el director de marketing de dicha empresa; a ellos se unieron otras personas en poco tiempo. En pocos meses Don Burr tenía un equipo de gestión de tamaño bastante grande para una compañía aérea que ni siquiera existía. (Peterson, 1994, p. 96).

La idea que perseguía era “Crear una mejor organización –una que fuera tanto más productiva como divertida que lo que él consideraba típico en un negocio americano. Estaba cansado de las políticas y de los estilos de administración del tipo golpéalos más y harán más que había visto en toda su vida profesional” (Holland, 1993 (p. 2).

People Express obtuvo su nombre del enfoque en la gente, aunque en Wall Street mencionaron que “sonaba como una línea aérea comunista”. En cuanto a los vuelos, iniciaron las ciudades de Buffalo, NY, Columbus, Ohio y Norforlk, Virginia.

La empresa inició operaciones el 30 de Abril de 1981 con tres Boeing 737 y 120 empleados y su primer vuelo fue entre Newark y Bufalo. Introdujeron el eslogan “Volar en avión es más barato que viajar en auto”.

Después de una gran explosión de entusiasmo y creatividad al empezar la aerolínea entro en un rápido crecimiento continuo.

3. Descripción del problema.

3.1. Contexto dentro del cual se encuentra la empresa.

La empresa de desarrolla en una época de cambios. Tecnologías emergentes, nuevas formas de hacer negocios e ideologías más liberales rodean el espacio donde nace People Express.

Con la desregularización del sistema aéreo estadounidense se permitió la libre competencia entre compañías aéreas. Muchas surgieron y cayeron en estos tiempos. Siendo People Express una de ellas.

La desregularización permitió explotar ventajas competitivas que antes no existían como ofrecer precios bajos en el transporte, establecer nuevos modelos de negocios que sustentaran estos esquemas de precios, crear nuevas rutas, incrementar la frecuencia de los vuelos y extender los horarios de operación.

3.2. Visión y Misión de la empresa

Como su fundador lo decía, la actitud y valores de la empresa se centran en un código concreto y fácil de entender tanto para los empleados como para los clientes, “los preceptos”. Al entenderse como el modo de comportarse de todas las personas dentro de la organización se puede determinar que esta es la misión de la empresa:

• Servicio, compromiso de crecimiento y desarrollo para nuestra gente.

• Ser el mejor proveedor de transportación aérea.

• Proveer la más alta calidad de liderazgo.

• Servir como un modelo para otros.

• Simplicidad.

• Maximización de ganancias.

La visión de la empresa es convertirse en la institución líder para un cambio constructivo en el mundo (Holland, 1993 (p. 4). Preguntarse en cada momento cómo mis acciones van en línea con la filosofía de la empresa que habla de servir al cliente, primero que nada, y a nuestros propios compañeros de trabajo.

4. Factores Críticos de Éxito y Fracaso.

Como factores de éxito podemos recalcar los siguientes:

La estrategia de negocios se definió desde el inicio para proporcionar un servicio excepcional por parte de colaboradores altamente motivados ofreciendo precios muy bajos. Dicha estrategia llevó a People Express a ofrecer servicios y productos flexibles donde el cliente paga sólo por lo que necesita permitiendo así reducir costos y hacer accesible a todo el mundo un servicio que era considerado como un lujo.

Se le dio un empowerment enorme a la gente al no imponerles restricciones ni esquemas rigurosos de trabajo sino depositando en ellos la confianza necesaria para que desarrollen su trabajo libremente y busquen mejorar por sí mismos siempre que cumplan con los seis preceptos de la empresa. Parte de esto se logró a través de la adquisición de acciones por parte de los colaboradores con lo cual se fomentaba su interés para que la empresa saliera adelante además de contar con un paquete de prestaciones robusto.

Se crearon grupos de trabajo multidisciplinarios donde cada persona rotaba entre diferentes roles dentro de la empresa con el fin de conocer y experimentar las operaciones de cada departamento. Con esto se creó una conciencia positiva de los problemas y retos de toda la empresa.

A través de constantes entrenamientos y un proceso de reclutamiento minucioso se logró crear una cultura en la gente donde la satisfacción del cliente y de los empleados es lo más importante, donde los equipos de trabajo se apoyan continuamente y la comunicación entre departamentos es efectiva.

El aprovechar rutas desatendidas y crear nuevas también fue parte de la ventaja competitiva de People Express, esto además de desarrollar un nuevo centro de operaciones para la industria aérea.

Entre los factores de fracaso podemos recalcar los siguientes:

El crecimiento de People Express no fue controlado. Excedió por mucho las expectativas de sus fundadores y evidenció debilidades del concepto original con las que la empresa no estaba preparada para lidiar.

People Express no pudo incorporar gente adecuada al ritmo que su crecimiento demandaba (una fortaleza en el concepto original se convierte en una debilidad). Esto llevó a sobrecargar a sus colaboradores con demasiadas actividades deteriorando la calidad de los servicios ofrecidos y la calidad de vida de los empleados.

El esquema de rotación de roles a la larga representó también un problema ya que era demasiado frecuente y los empleados sentía que no les daba tiempo de hacer cosas importantes durante su estancia en cada rol, además de que el tener que dominar tantas actividades sobrepasaba las capacidades de algunos empleados creando frustración.

El aceptar reservaciones en el momento impedía tener una programación robusta de los itinerarios y propiciaba que las aeronaves tuvieran niveles de saturación muy bajos. Esto los llevó a sobrevender vuelos en un 20-30% lo cual significaba una enorme cantidad de clientes insatisfechos que no podían viajar de acuerdo con sus necesidades personales.

De igual forma el costo de los asientos era siempre fijo, sin importar que la reservación se hiciera con mucho tiempo de antelación o unas horas antes de la salida. Esto le impedía a People Express flexibilizar sus operaciones al no poder ajustar sus tarifas de acuerdo a la demanda.

Otro factor importante relacionado con el crecimiento desmedido fue que las instalaciones terrestres de People

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