Caso People Express

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1.  Explique el entorno de la industria antes de que People Express (PE) iniciara operaciones.

En 1978 con el presidente de Estados Unidos Ronald Reagan, se dan las aperturas de muchos mercados como lo fue el Airline Deregulation Act, que Burr aprovechó para fundar People Express. El Airline Deregulation Act fue una ley que brindó mayor flexibilidad de horarios y precios, y rebajó las condiciones de acceso a los posibles nuevos candidatos a dicho mercado.

En los años 70’s poder viajar en avión de una ciudad a otra era para personas que realmente pudieran darse el “lujo”; la clase trabajadora le tocaba viajar en bus por largas horas. El mercado estaba muy cerrado y por eso no había ni mucho oferta ni tampoco mucha demanda. Como la lectura lo dice, un tiquete de viaje en avión entre 2 ciudades costaba más de $100. People Express vino a revolucionar la industria de las aerolíneas, cobrando por el mismo vuelvo tan solo $19.

1. Defina la experiencia del señor Burr.  Analice las condiciones con que contaba antes de iniciar PE.

Donald Burr, apasionado por la aviación y las finanzas. Piloto de profesión y con un MBA de Harvard Business School.

• 1965: ingresó a trabajar a National Aviation, compañía especializada en inversiones de aerolíneas.
• 1971: presidente de National Aviation.
• 1972: director y presidente del comité ejecutivo de Texas International Airlines.
• 1973: vicepresidente ejecutivo Texas International Airlines.
• 1976: gerente de Texas International Airlines.
• 1979: presidente de Texas International Airlines.

Entre 1973 y 1977, Texas International Airlines pasó de estar casi en bancarrota a ser un negocio estable. Se atribuye a que fue obra de Donald Burr. A finales de 1979, luego de 6 meses en la presidencia de TI, Burr decide dimitir para iniciar una nueva compañía aérea y así, en 1980, le dio vida a People Express Airline.

1. Analice la estructura de financiamiento de PE.  ¿Cómo fue el proceso de “fondeo” del proyecto?

Para el financiamiento de la nueva aerolínea People Express, su fundador invirtió $355,000 de sus ahorros personales, Gitner $175,000 y los restantes miembros aportaron entre $20,000 y $50,000 cada uno. Burr también logró obtener una suma de $200,000 proveniente de CitiCorp, y finalmente, los 8 dirigentes de PE lograron colocar más de 25 millones de dólares en acciones. Así fue como consiguieron el capital para la creación de esta aerolínea.

1. ¿Cuál era la filosofía de PE según el señor Burr?

El señor Burr creía fielmente que People Express revolucionaba la forma de dirigir empresas, ya que su forma de trabajar se basaba en la confianza de los colaboradores. Se decía que se confía en que harán un buen trabajo hasta que demuestren lo contrario, es por esto mismo que, todos los colaboradores podían desempeñar diferentes labores dependiendo de sus capacidades.

Antes de iniciar el servicio, se contrató un consultor externo especializado en gestión para que le ayudara a la empresa a establecer principios por los cuales la empresa debía regirse, pero más adelantes estos principios se convirtieron en directrices, las cuales pueden describir la filosofía de People Express.

1. Servicio y un compromiso con el progreso de la gente.
2. Ser los mejores en el sector del transporte aéreo.
3. Destacar en la calidad de gestión.
4. Ser un modelo para otras líneas aéreas y empresas.
5. Simplicidad.
6. Maximizar los beneficios.

1. Analice la conformación de la estrategia empresarial de PE.   Indique sus aspectos más fundamentales de la forma como competía PE.

People Express tenía el concepto acertado de que la fidelidad de marca en el tráfico aéreo era casi nula, que lo que realmente importaba y creaba una ventaja sobre los competidores era mantener la intensidad de pasaje por medio de precios bajos y un servicio frecuente y fiable en horarios.  Ellos creían que iban a lograr dicha estrategia cumpliendo con los siguientes aspectos:

• Tarifas muy bajas: Las tarifas de People Express estaban muy por debajo de los precios de mercado. PE cobraba de un 40% a un 55% menos al precio de los competidores en horas regulares y entre semana;  y fines de semana y “horas pico” llegaba a cobrar un 65% y 75% menos.

• Horarios de vuelo cómodos: People Express siempre trataba de ofrecer la máxima frecuencia de viajes.

• Identidad en toda la zona geográfica: PE ya era bien conocido y mantenía cierto estándar en toda la zona este de Estados Unidos durante el primer año.

• Apuntar hacia los viajeros inteligentes: La publicidad de People Express trataba de llamar a atención de personas ocupadas, inteligentes y de negocios, con el fin de ofrecerles un viaje más cómodo, seguro y accesible.

• Ambiente agradable:  La estrategia a largo plazo resaltaba en la experiencia de los pasajeros. Burr pretendía contratar personal competente, sensible, alegre y positivo, que dieran el mejor trato al pasajero.  El lema tanto para clientes como para el personal era: “Para People Express, la actitud es tan importante como la actitud”.

1. ¿Cuál era su ventaja competitiva?

Su mayor ventaja competitiva eran los precios bajos porque PE ofrecía un servicio de calidad, que no había en Estados Unidos, a un precio incomparable al de sus competidores; y todo comenzaba desde adentro, sus colaboradores estaban contentos de trabajar ahí y lo reflejaban en sus pasajeros.

1. La estructura de producción se dice que corresponde a un modelo LEAN.  Esto quiere decir esbelto, muy bien ajustado.  Explique porqué sería un modelo LEAN.

El término “Lean” fue acuñado en occidente en los años 80, pero para describir el Sistema de Producción de Toyota establecido mucho tiempo atrás, en los 50.
El concepto de LEAN (esbelto), y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean Management, ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de pensar para la mejora continua.
Según el  Lean Enterprise Institute la idea central de este modelo es crear máximo valor posible, desde el punto de vista del cliente, con el menor consumo posible de recursos (es decir ajustados), usando el conocimiento y habilidades de la gente que realiza el trabajo.

A partir del análisis de PE, la estrategia aplicada por la empresa consistía en:

Tarifas muy bajas: Independientemente de la ruta, las tarifas de PE estaban por debajo de los precios normalizados vigentes de la época.
Horarios de vuelos cómodos: PE procuraba ofrecer la máxima frecuencia en sus viajes. Debido a sus bajas tarifas y a la frecuencia de sus vuelos, podían ampliar su segmento de mercado por encima de las compañías más conocidas y captar pasajeros que utilizaban otros medios de transporte.

Identidad en la zona geográfica: PE se posicionó rápidamente en el este de los Estados Unidos.

Apuntar hacia viajeros inteligentes: La visión de PE buscaba captar pasajeros inteligentes, prósperos y muy ocupados.

Ambiente agradable: La atención brindada al cliente era inigualable. Alto profesionalismo generado.

Todas estas acciones rompían el esquema tradicional de las compañías aéreas, el objetivo principal de PE era ofrecer un servicio de alta calidad a precios muy cómodos.  Contratar un personal con las más altas cualidades, que se desenvuelven en diferentes áreas, brindando un servicio especial bajo un sistema rígido e innovador, genera un sistema LEAN.  

1.   Analice la estructura de costos de PE.  ¿Qué características encuentra en ese diseño de producción de servicio?

La estructura de costes de PE consistía en un talante que estimulaba el examen constante y crítico de todos los aspectos del negocio, basado en mantener los costes reducidos conservando altas a la seguridad y la calidad. Entre las medidas que afectaba a todos los aspectos del negocio, cabe citar las siguientes:

• Aviones: El combustible constituye la partida más costosa, para ello PE adquirió los aviones más eficientes para su misión. Eliminó la primera clase y las amplias cocinas, aumentando el número de plazas en asientos. Se decoraron los aviones con un sentido de modernidad, para convencer a sus futuros pasajeros de su seguridad y alta calidad. Se establecieron amplias butacas encima de los asientos para dar más cabida a equipaje de mano.

• Bajos costes laborales: PE mantenía una planilla baja y contaba que se trabajaría en serio. A los empleados se les preparaba para diversas funciones.

• Talentos propios para soluciones de problemas: PE echaba mano de su caudal de experiencia, en vez de recurrir a consultores externos.

• Instalaciones: Económicas y funcionales.

• Reservas: Rápido, sencillo y barato. No había acuerdos con otras aerolíneas para transferencia de billetes o de equipaje. Tampoco ofrecía reservas de plazas de hoteles o de automóviles de alquiler, por ello sus llamadas eran atendidas rápidamente.

• Sin servicios gratis: El coste de servicios extra no se incluían en los gastos de transporte.

Como se puede inferir, PE diseñó una estrategia de costes reducida en lo máximo posible, ofreciendo un servicio de alta calidad pero sin caer en costos que no son necesarios para la empresa, optimizando todos sus servicios.

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