Pollo’s House

Caso: Pollo’s House

Pollo`s House, una popular cadena de tiendas de comida rápida, es una división del grupo Paraíso Azul S.A. y franquicia de la Corporación Full Food Company.

Inició sus operaciones en Perú en el año 1980 y, desde entonces, ha inaugurado varios locales hasta llegar a tener cuatro grandes tiendas en la ciudad de Lima. Estas tiendas son denominadas Pollo’s House A, Pollo’s House B, Pollo’s House C y Pollo’s House D, como se muestra en el anexo nº 1.

El tipo de producto ofrecido por Pollo’s House está orientado hacia un mercado familiar. La tecnología usada es la cedida por la Corporación Full Food Company ya que se trata de una franquicia.

Cada tienda es dirigida por un gerente y dos asistentes del mismo, uno para cada turno. Además, cada una cuenta con un encargado de producción, con ocho ayudantes a su cargo, y con un encargado de servicio que tiene a su cargo diez cajeros y ayudantes en cada turno. En total se cuenta con 43 personas para cada tienda. En el anexo nº 2 se muestra el organigrama de la tienda Pollo’s House A.

En las tiendas, el horario de trabajo se divide en dos turnos. En teoría, el primero es de 8:00 a.m. a 4:00.pm. y el segundo de 4:00 pm. a 12:00 am. Pero, en la práctica, los horarios para los gerentes y asistentes se prolongaban entre dos y tres horas debido al proceso de cuadre de productos y de dinero.

Inicialmente, la estrategia de Pollo`s House estuvo orientada hacia un mercado que tenía como público objetivo a las clases alta y media-ascendente. Pero, actualmente, su público objetivo se dio debido a que la estrategia utilizada se orientó a la venta por cantidad, razón por la cual los precios del producto bajaron para el cliente.

Desde 1994, el incremento de las ventas trajo consigo la necesidad de contratar mayor cantidad de personal para dar una buena atención al cliente. El personal era contratado por el gerente de tienda, quien a su vez era seleccionado por la supervisora de operaciones, luego de haber hecho “carrera” en las tiendas. Hacer “carrera” en las tiendas implicaba ascender de ayudante a encargado de producción o encargado de servicio, luego a asistente de gerencia y finalmente, a gerente.

Respecto a la cultura de la organización, el grupo Paraíso Azul S.A. aplicó dos enfoques tomando en cuenta los lineamientos que la corporación había aplicado en Estados Unidos. En el área Administrativa, la cultura estaba orientada a estimular normas y creencias que apoyaban la capacidad de organización de los individuos para hacer frente a las situaciones de su entorno (situación económica inestable), sobre la base de la innovación, la creatividad y la toma de riesgos.

En el área operativa, la cultura se orientaba a estimular la participación e intervención de los empleados de tienda, creando un mayor compromiso de estos con su organización. La empresa pretendía demostrar que le interesaban las necesidades de los empleados con la finalidad de propiciar un mejor desempeño e implantar una cultura fuerte y adaptable. Esto, en realidad, no se daba en las tiendas.

Los lineamientos que tenía la Corporación Full Food Company estaban orientados a cumplir los objetivos que la compañía quería lograr en las tiendas, de acuerdo con la cultura implantada en sus dos niveles (administrativo y operativo). Por esta razón, so promovía el liderazgo y la participación comprometida con la organización: se trataba de motivar al personal generando un ambiente de compañerismo, enfatizando el aprendizaje operativo y de servicio a los clientes. Todo este esfuerzo se desmoronaba al iniciarse el trabajo en las tiendas.

En enero de 1998, se tomó la decisión de contratar a asistentes de gerente de tienda por concurso externo, es decir, sin necesidad de haber trabajado anteriormente en alguna de ellas. Esto fue hecho con la finalidad de contar con personal más capacitado y seleccionar a un responsable que se encargue del control de la calidad y desarrollo de productos en el nivel del Grupo Paraíso azul S.A.

Luego del proceso de selección, se consideraron dos personas para ejercer el cargo de asistente de tienda; y fueron elegidos Carla Vargas y Miguel Sánchez. Después de tres meses de capacitación, fueron asignados a trabajar en las tiendas Pollo’s House A y Pollo’s House B, respectivamente.

Carla Vargas, de 23 años, egresó de la facultad de Administración de la Universidad del Pacífico ocupando el tercer puesto de su promoción. Contaba con poca experiencia laboral y recién incursionaba en este tipo de negocio. Tenía carácter tranquilo, detallista y muy amable. Poseía principios éticos bien formados. Fue asignada como asistente del gerente de Pollo’s House A durante el turno de la tarde.

Miguel Sánchez, 25 años, egresado de la facultad de Administración de la Universidad de Lima, no fue un brillante alumno pero su personalidad dinámica le ayudaba a desenvolverse adecuadamente en sus labores. Anteriormente había trabajado como administrador de una pequeña fábrica de snacks. Fue asignado como asistente del gerente de Pollo’s House B en el turno de la mañana.

En la tienda Pollo´s House A trabajaban:

• Marco Salazar, gerente de tienda, tenia 29 años y era administrador egresado de la Universidad San Pedro; venía desempeñando este cargo durante el último año. Anteriormente había sido asistente de la tienda durante dos años. Tomaba decisiones sin tener en cuenta la opinión y /o necesidades de sus trabajadores y tampoco demostraba interés por la valores éticos.

• Rafael Cruz era asistente de gerencia de Pollo’s House A en el turno de la mañana, era administrador egresado de la Universidad de Lima, tenía 25 años y se consideraba “amigo” de Marco.

• Fernanda Martínez trabajaba como supervisora de operaciones del Grupo Paraíso Azul. Tenía 35 años, era economista egresada de la Universidad de San Marcos y poseía fuertes principios morales; pero tenía una personalidad muy difícil para el trato con sus trabajadores ya que pensaba que gritar y tratarlos despectivamente era la forma correcta para lograr el buen desempeño en sus labores.

Para Carla, inicialmente, el trabajo parecía interesante y sencillo. Sin embargo, de un momento a otro, se produjeron incidentes como el que se relata a continuación.

Carla cuadró su turno (inventario y caja) la noche del 22 de junio y se retiro de su casa. A la mañana siguiente recibió la llamada de Marco indicándole que la caja chica, cuyo monto ascendía a S/. 4,000 no cuadraba y había un faltante de S/.200. Inmediatamente,

...