Procter & Gamble

CASO PROCTER & GAMBLE

Procter & Gamble ha respondido acertadamente y con amplia visión a los desafíos del diseño organizacional, utilizando los mecanismos correctos para maximizar su funcionalidad; logrando así, como lo planearon en 1995, convertirse en la empresa de productos de consumo dominante.

Utilizaron varios mecanismos de integración: jerarquía de autoridad, desde el momento en que decidieron cambiar el punto jerárquico en que se tomarían las decisiones y centralizaron un poco más las mismas; funciones de vinculación cuando optaron por un gerente de división, ya no por país sino por área, teniendo como resultado mejor coordinación.

P&G se vió en la necesidad de cambiar un poco más hacia el control centralizado porque en cada país en que operaban, los gerentes de cada división tomaban sus propias decisiones, teniendo así la falta de aprovechamiento de los recursos organizacionales.

De forma errónea, en ocasiones se va demasiado lejos con la centralización del control y los gerentes pueden darse cuenta que han rebasado el límite cuando toman todas las decisiones, hasta las más básicas, cosa que propicia que los siguientes en la jerarquía inferior, tengan miedo de tomar decisiones en el campo de acción, y lo peor, que se pierda de vista el verdadero foco de la contingencia o bien, de las situaciones verdaderamente importantes, restando nuevamente la efectividad a la empresa.

La forma en que Procter and Gamble ha utilizado el diseño de la estructura en la gestión del entorno para tener éxito en el mercado es con el equilibrio entre la centralización y descentralización del control en la toma de decisiones, así como en su diferenciación e integración, al crear las divisiones adecuadas respecto de zonas y no solo de funciones, ampliando las capacidades de la empresa para afrontar las necesidades de los clientes en las diversas áreas.

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