Producto vs. Servicio

1. Buscar (Internet portales asignados, libro asignado, otros libros con lecturas relacionadas, diccionarios o enciclopedias), las definiciones para entregar en formato APA los siguientes conceptos:

• Definición de sistema productivo

El concepto de sistema de producción se basa en la Teoría General de Sistemas que fue desarrollada por el biólogo alemán Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva integradora y holística (referida al todo).

Una de las definiciones de la teoría general de sistemas dice que los sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada conjunto se comporta como una unidad completa.

Otra definición dice que los sistemas se identifican como conjuntos de elementos o entidades que guardan estrechas relaciones entre sí y que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo.

• Producto vs. Servicio

Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:

1. La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos.

2. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.

3. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo.

4. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar.

5. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde.

6. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho.

7. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente.

8. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.

9. La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos.

• Gerencia de Operación en compañías de servicios

El objetivo principal de la Gerencia de Operaciones es ayudarlos a preparáse para los nuevos roles en los negocios que nos exige el siglo 21. Una visión para el futuro, será poder ayudar a que las organizaciones puedan ganar y mantener ventaja competitiva en el mercado global, y a su vez éstas cumplan con las exigencias de un segmento específico de clientes. Sean éstos en mercadeo, contabilidad, finanzas o especialista en operaciones, y poder servir efectivamente a estos clientes que requieran conocimiento del mismo. Servir bien a los clientes significa entregar a tiempo un bien o servicio que se produzca con una calidad excepcional al menor costo posible y diseñar los procesos de las operaciones de una forma rápida, segura y poder obtener él más bajo costo posible. Las compañías alrededor del mundo diseñan sus procesos para ser eficiente y efectivo. Cuando decimos que un proceso es eficiente significa hacerlo al menor costo posible y cuando decimos efectivo es hacerlo correctamente, de esta manera la compañía asegura un mayor posicionamiento en el mercado global. Además, es importante que las corporaciones sean competitivas porque de lo contrario desaparecerán, por esa razón estudiamos el campo de la Gerencia de Operaciones.

• La evolución de la Gerencia de Operación

En este mercado globalizado en el que la empresa de hoy se desempeña, el papel de la gerencia de operaciones ha ido cambiando o transformándose para adaptarse a los nuevos retos que enfrentan las organizaciones, parte de estos cambios radican en las funciones que hace tiempo atrás se consideraban monótonas y repetitivas, pero que con el paso de los años se han ido ramificando, logrando de esta manera convertir el rol del gerente de operaciones en una actividad más completa y dinámica, que a su vez requiere de más habilidades y destrezas para que personas que ejerzan dicha actividad, lo hagan de una manera productiva y eficiente.

Como ejemplo de dichas afirmaciones, cabe destacar las funciones de control de inventario, que anteriormente se consideraban tareas rutinarias donde la gerencia de operaciones simplemente se encargaba de calcular inventarios, y llevar el control de la entrada y salida de bienes y servicios. Pero como ya se comentó, hoy en día, ser gerente de este departamento abarca mucho más que eso. Implica trabajar sobre el proceso de transformación, tomando decisiones sobre la base de la eficiencia, eficacia y altos parámetros de calidad.

De hecho, el concepto de lo que se denominaba Gerencia de Operaciones también se mantiene a la par con esta evolución que las empresas han sufrido a lo largo de los siglos. Anteriormente esta gerencia se definía simplemente como que era la parte de la empresa responsable de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones; concepto que contrasta en gran medida con los más actuales, por ejemplo La universidad del Cema 2008 define que “La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.” Como se puede observar, el notorio contraste entre estos dos conceptos radica en que el último da una visión más amplia de las funciones que este tipo de gerencia lleva a cabo en la actualidad, resaltando el hecho de que la gerencia de operaciones debe tener un rol más activo y flexible que cumpla el papel de ser un apoyo interno a las demás actividades de la organización, involucrando a la alta gerencia en parte de su proceso de gestión pero no dejando que esta tome todas las decisiones concernientes al área de operaciones, es decir que desde el nuevo enfoque de la gerencia de operaciones, esta tiene la capacidad de auto-gestionar todos sus procesos pero por supuesto que sus objetivos ayuden a cumplir los objetivos y metas generales que se haya trazado la empresa.

• Estrategias como:

1. Costo

2. Calidad

3. Entrega

4. Flexibilidad

Normalmente, los objetivos de fabricación se encuentran expresados en términos de cuatro dimensiones principales de medición de desempeño utilizadas para formular la estrategia de fabricación. Es imposible destacarse en todos estos objetivos simultáneamente, por lo que debe buscarse un adecuado equilibrio entre ellos. La definición de las principales directrices competitivas de la fabricaron, las tareas para alcanzar estas metas, y un sistema de medición de desempeño resultan fundamentales para concebir la estrategia de fabricación.

Los objetivos en materia de costos se miden frecuentemente utilizando la productividad de la mano de obre, los materiales y el capital, la rotacion del inventario y los costos unitarios. Las mediciones de calidad incluyen el porcentaje de productos defectuosos o rechazados, la frecuencia de fallas en terreno, el costo de la calidad y el tiempo promedio entre fallas. Para medir el desempeño de la entrega, puede utilizarceel porcentaje de envíos efectuados a tiempo, los retrasos promedio, y el tiempo de respuesta de despacho. La flexibilidad puede medirse respecto a la combinación de productos, el volumen, y el periodo de puesta en marcha de los nuevos productos. Alinear las mediciones de desempeño con los objetivos corporativos y de negocios puede resultar difícil porque los cambios en las políticas operativas de corto plazo a menudo producen efectos inciertos a largo plazo.

• Competitividad en Estados Unidos

La revista birtánica The Economist cuestionó los menores niveles de competitividad de Estados Unidos, no obstante estar a la vanguardia del desarrollo de las tecnologías de la información. Si bien no es la primera vez que la principal economía del mundo se encuentra en crisis, la prestigiosa publicación advierte que esta vez las repercusiones pueden ser muy graves.

Entre 1999 y 2009,la participación de Estados Unidos en el total las exportaciones mundiales cayó en casi todas las industrias: en 36 puntos porcentuales en el sector aeroespacial, nueve en tecnologías de la información, ocho de los equipos de comunicaciones y tres en la fabricación de automóviles. "Una pérdida de cuota de mercado es inevitable a medida que China y otras economías emergen".

En ese sentido, en el sector privado el crecimiento del empleo se ha reducido drásticamente, y es casi nulo en las industrias que están expuestos a la competencia mundial. El ingreso anual promedio en Estados Unidos creció en "un anémico" 2% entre 1990 y 2010.

Precisamente, la edición de marzo de la revista Harvard Business Review está dedicado a "la competitividad de Estados Unidos" (entendida como la capacidad del país para mejorar la productividad y la calidad de vida).

Al respecto

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