Que Es Un Presupuesto

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UNIDAD III: Coordinación y control financiero

¿Qué es un presupuesto?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos de un presupuesto son:

• Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

• Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

• Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusión y error.

• En términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.

• Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en forma más detallada posible.

• Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, básicamente, con la planeación financiera, que incluye:

a) Presupuesto de efectivo.

b) Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).

• Dentro de un periodo determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en función de un cierto periodo.

Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

Ventajas

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

3. Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.

4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.

6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.

7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

8. Facilita el control administrativo.

9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones de los presupuestos

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:

1. Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdería su sentido.

3. Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.

5. Toma tiempo y cuesta prepararlos.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

El aspecto humano y los presupuestos

Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización debe ser puesta en práctica cuidadosamente, controlando que las personas que harán uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento de carácter negativo, destinado a reprimir su labor. De ahí que si acepten todas las ventajas que ofrece un presupuesto para ser utilizado en las empresas, se debe evitar el surgimiento de circunstancias que podrían conducir al fracaso de la implantación del mismo. Es necesario hacer hincapié en este aspecto, es en el personal, en el activo humano, en cuyas manos está el éxito o el fracaso de todas las herramientas administrativas. Los criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:

1. Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas o éxitos

En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores, y sólo se calculan variaciones comparando lo real con lo presupuestado. Se afirma comúnmente que, si fue mayor lo real que lo presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario, el saldo sería favorable. Ambas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se busca al calcular las variaciones es encontrar indicios y, con ello, detectar cuáles fueron loas causas que condujeron a esa variación, lo que debe servir de retroalimentación al responsable de dichas variaciones para que se repita los aciertos y elimine las fallas. De esta manera comprobará la utilidad del instrumento y el carácter no represivo del mismo.

2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización

Otra de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es su imposición a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su elaboración. A todas las personas les agrada intervenir en el diseño de sus metas y objetivos, por la sencilla razón de que nadie mejor que cada individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las del área de la cual se es responsable. Este conocimiento posibilita la intervención en la elaboración del presupuesto maestro o anual. Todas las personas que tengan que intervenir para el éxito del plan maestro deben participar en el diseño del presupuesto; además, se sentirán más comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las metas que se pretenden alcanzar, y no otras personas quienes se las impusieron.

3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización

Al estar diseñando el presupuesto, hay que considerar que dentro de él quedarán integradas todas las áreas de la empresa, las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Un ejemplo clásico de esta situación es lo referente a los inventarios: mercadotecnia tendrá interés en que exista la mayor cantidad posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda; finanzas no estará de acuerdo con esa posición debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa; producción se preocupará por manejar inventarios variables, a fin de tener una producción estable, sin importar si tiene picos o no de inventarios que le originan costos a la empresa. De ahí la necesidad de que se determine por parte de los departamentos a quienes concierne el procedimiento, la cantidad óptima que debe mantenerse de cada renglón, a fin de lograr la rentabilidad y liquidez óptimas para la compañía, sin importar lo que a ventas o a producción les convenga.

Características de un sistema presupuestario

Al diseñar cualquier sistema presupuestario,

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