Relaciones Con La Competencia

UNIDAD VII RELACIONES CON LA COMPETENCIA.

7.1 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

7.2 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA

¿Quién es mi competencia?

La competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios iguales o diferentes a los míos, que podrían satisfacer las mismas necesidades

Conocer la competencia quiere decir que voy a comparar mis productos con los de los competidores para:

• Averiguar ventajas y desventajas de mis productos en comparación con los de la competencia.

• Saber los beneficios que tienen mis clientes al comprarme a mí en vez de a la competencia.

• Identificar los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy ofreciendo.

• Conocer las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos.

Para investigar a mis competidores, podría hacer un recorrido por los centros de abastecimiento, por ejemplo supermercados y observar las marcas de los productos y presentaciones disponibles. El análisis de la competencia también busca identificar los beneficios y desventajas que los clientes encuentran en mis productos o empresa

7.3 ESTRUCTURAS COMPETITIVAS

Estructura competitiva En las situaciones competitivas, existe un número limitado de recompensas u objetivos que, si unas personas los obtienen, significa que las demás personas no los obtendrán.

7.4 BARRERAS DE ENTRADA, MOVILIDAD Y SALIDA

Barreras de entrada

Obstáculos o dificultades que una empresa tiene que salvar o costes que tiene que soportar para entrar a formar parte de un nuevo sector productivo. Las barreras de entrada protegen el mercado de amenazas externas. Si la estructura del sector ofrece oportunidades a las empresas existentes, también puede representar una excelente inversión para nuevos entrantes. El efecto final puede provocar un incremento de competidores y lógicamente una disminución de la participación del mercado de las empresas iniciales. Las empresas externas pueden entrar en el nuevo mercado por nueva creación o por diversificación, en ambos casos el interés en introducirse dependerá de las siguientes causas:

• Similitud del negocio futuro con el actual de la empresa; las capacidades y conocimientos actuales pueden permitir una sinergia importante en el nuevo negocio si éste es muy semejante al anterior.

• El nuevo negocio puede representar para la empresa un crecimiento potencial importante o un aumento de la rentabilidad.

• Y finalmente, si crear este nuevo negocio no implique un coste muy elevado, es decir, quelas barreras de entrada sean bajas.

Barreras de salida

Entendemos por barreras de salida de un sector las causas que pueden permitir o dificultar el abandono de la actividad en dicho mercado. Si existen pocas barreras para salir del sector, posiblemente algunas empresas ya existentes prefieran abandonar que iniciar una lucha con un nuevo entrante que por sus características pueda provocar una lucha desigual con posibilidades de pérdida deposiciones para las empresas ya establecidas. Los obstáculos que pueden dificultar el abandono de una actividad pueden ser los siguientes:

• Económicos; debido a que los activos fijos están muy especializados y no pueden reconvertirse a otras actividades.

• Estratégicos; a causa de relaciones con otras áreas de negocios y a la posible pérdida de sinergias existentes.

• •Políticos y sociales; ocasionados por las presiones de los gobiernos o de los sindicatos que intentan evitar el cierre de la actividad.

• •Psicológicos; producidos por los directivos a quienes a nivel personal, les es difícil tomar una decisión tan drástica como puede ser el cierre de un negocio que en muchos casos ha sido el pilar de toda su vida profesional.

BARRERAS DE MOVILIDAD

Los mercados están preparados para defenderse de los nuevos ingresos, pero muy pocos tienen la capacidad de reacción suficiente para responder a la diversificación de los competidores existentes que provocan nuevos ingresos de forma más sutil y estratégica.

Las barreras de movilidad representan las dificultades que existen dentro de un mismo mercado o sector para cambiar ligeramente la actividad; entrando con productos nuevos en subsectores hasta el momento desconocidos. En su afán de crecimiento y siguiendo una estrategia de diversificación las empresas van ampliando sus productos en áreas semejantes, consiguiendo una sinergia importante, pero provocando un aumento de rivalidad al penetrar en mercados nuevos relativamente tranquilos y erosionar las posiciones de las empresas existentes. El enfoque de la estrategia competitiva está centrado en aumentar las barreras de entrada y de movilidad para proteger las empresas existentes de nuevos entrantes; es más importante dicha protección que ofrecer otras ventajas de valor añadido al cliente.

7.5 CONCEPTO DE COMPETENCIA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MERCADO

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).

7.6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, FUERZAS Y DEBILIDADES).

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

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