Ritz Carlton

1. Evidencias de la mejora continua en el compromiso de la dirección:

- Difusión de la visión y misión de la compañía y promoción de la Cultura de Calidad Total: la dirección creía que la única manera de ofrecer servicios de alto valor añadido a sus huéspedes era generando primeramente la excelencia dentro de su propia organización. Por esta razón, se concienciaba a los empleados de que si prestaban servicios de alta calidad, serían tan “señores” como sus propios clientes. RC convirtió este principio de calidad en el lema de su organización (“Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”), esperando que su empleados adoptasen una “nueva forma de vida” basada en la excelencia en prestación de servicios y pretendiendo, además que fuesen los mejores embajadores del hotel dentro y fuera del lugar de trabajo.

- Establecimiento y difusión de la política y objetivos de calidad: la dirección establecía unas “Reglas de Oro” que los empleados debían conocer, aceptar y respetar. Durante el periodo de formación, se dedicaban dos días completos a orientar a los empleados sobre la cultura y objetivos de calidad de RC. Una vez inaugurado el hotel, estas reglas se reforzaban diariamente en el momento en que los empleados “formaban filas”. De esta manera, RC se aseguraba que sus empleados conocían los principios y objetivos fundamentales de la compañía.

- Orientación sobre el liderazgo a directivos: RC creía que sus directivos tenían que demostrar buenas capacidades de liderazgo, puesto que eran ellos los que realmente tenían que dirigir al “rebaño”. Además del compromiso que asumían los directivos con el objetivo de beneficio, tenían la obligación de satisfacer las necesidades de los trabajadores desde el mismo proceso de selección para conseguir que éstos se comprometiesen con la organización.

- Participación de la dirección en la formación de calidad: la dirección se involucraba de forma muy activa en los procesos de selección y formación de sus empleados. Por ejemplo, el presidente Schulze asistía y participaba con sus discursos en la “Cuenta Atrás de Siete días” e incluso instruía personalmente a sus empleados.

- Creación de un ambiente laboral atractivo: la dirección trataba de gestionar las expectativas des sus trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional y mejorando su calidad de vida. De hecho, el 25% de los directivos de la organización habían iniciado su carrera como trabajadores por hora. Además, tres semanas después de la contratación de un trabajador, RC evaluaba en la sesión “Día 21” el grado de cumplimiento de las promesas a las cuales se había comprometido la empresa. En las “Reglas de Oro” se publicaba un apartado específico referente a las “promesas de los empleados”. En definitiva, se respetaba y “mimaba” a los trabajadores, por

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