Seleccion De Estrategias

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer título "Manufacturing – missing link in corporate strategy". A partir de este trabajo seminal, proliferaron las investigaciones y la literatura acerca del tema, con un propósito común – la gestión de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos que esta función podría ocasionar en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de condiciones que los restantes departamentos.

Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.; profesores de administración de empresas de Harvard Business School. EE.UU) se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de producción siendo prácticamente unánimes en considerar dos grupos de cuestiones: las prioridades competitivas, que orientarán la gestión de la producción, y las principales políticas propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. Respecto al proceso por medio del cual se formulan dichas estrategias, no ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de forma explícita. Esto está motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la diferencia entre el proceso y el contenido de la estrategia de producción, y a que las investigaciones se hayan centrado sólo en el contenido de la misma.

Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado la atención sobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de la producción. De esta forma, la investigación sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de investigación más apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría además a que, en el terreno práctico, no se descuidasen las cuestiones relativas al proceso – integración, interactividad, implementación y medición del rendimiento – dotando así al modelo de estrategia de producción del necesario movimiento y dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker & Leong, 1994).

La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de producción ha generado cierta confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido de la estrategia de fabricación hace referencia al empleo de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de producción en relación a la estrategia competitiva.

Por su parte Anderson et al. (1989), entienden que el contenido es el qué de la estrategia de producción, y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el cómo; es decir, las cuestiones relativas al análisis, organización y puesta en práctica de la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización de herramientas conceptuales para formular e implementar una hipotética estrategia de producción de su definición y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong, et al. (1990) justifican esta distinción por la existencia de necesidades y métodos de investigación distintos para cada una de las partes, y por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De hecho (Avella et al., 1999), apenas existe investigación descriptiva en relación con el proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la investigación conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a formas de investigación más sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción es sólo necesaria para su estudio, a continuación se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia de fabricación.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.

Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc.

El término estratégico hace referencia al más alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias sólo se deciden ahí, pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de la empresa.

4.3 ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La estrategia general de Grupo Bimbo está basada en su misión corporativa, esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores, líder a nivel internacional en la industria de la panificación y con visión de largo plazo. Para fortalecer la misión y estrategia general de Grupo Bimbo existen estrategias particulares, las cuales se describen a continuación:

Calidad y precio;

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