Shell

Anexo 1

Caso 37

Shell conmocionada: ¿ha cambiado la compañía hacia un nuevo modelo de gerenciar la ética para los negocios?

Este caso analiza los esfuerzos realizados por Shell para desarrollar nuevos modos de dirigir la ética en sus negocios después de la pesadilla de grandes problemas en sus operaciones a mediados de los años 90. El caso brinda una oportunidad de examinar los beneficios y desventajas de varios componentes de la dirección de la ética para los negocios discutidos en la unidad cinco del curso, y en realidad aboga por enfocarse en un diálogo con los constituyentes y en el reporte de responsabilidad social

Con operaciones en 135 países y más de 90’000 empleados en nómina, el grupo británico – holandés de compañías Royal Dutch/Shell es una de las empresas más grandes del mundo. Conocida principalmente por su marca de petróleo y lubricantes Shell, en realidad la compañía está involucrada en varios aspectos de la industria de energéticos. En años recientes, sin embargo, el nombre Shell ha estado mucho más asociado con cuestiones de la ética para los negocios que con el negocio de la energía. Las experiencias de 1995, cuando Shell fue catapultada a la atención internacional a través de sus batallas con Greenpeace respecto de la plataforma petrolera Brent Spar, y de sus problemas en Nigeria, condujeron al principio de un significativo giro en la compañía que hoy todavía se está dando. La nueva aproximación ha significado un enorme desafío para el estilo de dirección de Shell, que antes era sumamente conservador y orientado hacia el interior de la compañía y que ahora se ha convertido en una pionera en el desarrollo de nuevas formas de tomar contacto y comunicarse con sus grupos de interés. Mientras que la compañía ha cosechado premios y aplausos por sus acciones, no todos sus críticos han sido apaciguados. Para muchos, la cuestión aun sigue siendo en qué medida sus intentos por compatibilizar las ganancias financieras con los principios morales son solamente una máscara para una aproximación a los negocios esencialmente insostenible.

1995: ¡Shelltrauma!

Para cualquier compañía multinacional, un escándalo importante relacionado a su reputación corporativa en un año es una gran causa de preocupación. Sin embargo, dos desastres masivos de relaciones públicas en el mismo año es lo más parecido a una catástrofe corporativa devastadora que se pueda imaginar. Eso es exactamente lo que le sucedió a Shell en 1995, cuando la firma atrajo la condena internacional por acciones que, en muchos aspectos, apenas si fueron diferentes de otras que ya había hecho. En estos asuntos, sin embargo, prácticamente de la noche a la mañana Shell se encontró convertida en un símbolo de todas las acusaciones que generalmente se dirigen a las compañías internacionales. Derechos Reservados © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) 207

Dos eventos clave cristalizaron los problemas de Shell en los años 90s. Primero, los planes de Shell en el Reino Unido para deshacerse de la vieja plataforma petrolera Brent Spar en el Mar del Norte se convirtió en el tema de los titulares internacionales cuando la plataforma fue dramáticamente ocupada por los activistas de Greenpeace. Jugando con la imagen de David y Goliat para su lucha con la multinacional, Greenpeace denunció la “bomba de tiempo tóxica de Shell” y movilizó intensas protestas a todo lo largo de Europa, más notablemente en Alemania. Esto incluyó una gran ocupación del Spar, e inclusive vandalismo, bombas y disparos contra las estaciones de servicio Shell. Ante el despertar de semejantes críticas, y pese a continuar teniendo el total apoyo del gobierno británico, Shell capituló y anunció que abandonaba su decisión de desmantelar el Spar. Greenpeace saludó la decisión como “una victoria para todos, una victoria para el sentido común y una victoria para el medio ambiente”. Shell, entretanto, continuó sosteniendo que el descarte de desperdicios en el mar era la mejor solución ambiental (lo mismo que el gobierno británico), sugiriendo así que el asunto era en realidad un tema relacionado al “poder de la emoción y el miedo” sobre la “razón cinética y el juicio cuidadosamente reflexionado”.

Más problemas salieron a la superficie para Shell durante ese año, cuando sus operaciones en Nigeria cayeron bajo el fuego de la crítica mundial después de la ejecución de Ken Saro-Wiwa y ocho de sus partidarios que luchaban por los derechos del pueblo Ogoni. Los Ogoni tenían una larga historia de protestas contra las actividades de perforación de Shell en su tierra nativa en el delta del río Níger, argumentando que éstas no sólo devastaban el medio ambiente local, sino que además prácticamente ninguno (nada en absoluto) de los beneficios que la multinacional obtenía de sus lucrativas operaciones en Ogoniland había redundado en beneficio del pueblo Ogoni. La condena internacional por el apoyo implícito de Shell a la dictadura militar nigeriana se convirtió en una furia incontenible cuando la compañía se negó a usar su influencia en Nigeria para interceder por la revocación de las sentencias de muerte dictadas contra los nueve ambientalistas por cargos falsos fraguados por el gobierno para castigarlos por sus protestas anti-Shell.

El camino a la recuperación

Más allá de lo correcto o errado de las acciones de Shell, estos eventos constituyeron traumas masivos para la firma. En 1996, el Grupo realizó extensos estudios de mercado y consultas con sus grupos de interés para descubrir cómo era percibida. Conmocionada por la figura resultante de antipatía pública y aguijoneada por su imagen de villano corporativo, Shell decidió cambiar de dirección. Empezó con una declaración muy pública en la que la compañía reconoció explícitamente que se había equivocado profundamente en sus acciones relacionadas con Brent Spar y Nigeria; a continuación, la compañía prácticamente reinventó su estrategia. Reconociendo que tenía que operar en un mundo muy diferente que en el pasado, con expectativas y desafíos radicalmente diferentes, el Grupo revisó y actualizó sus Principios Generales de Negocios para incorporar un rango mucho más amplio de cuestiones y compromisos éticos, y aun comprometió a todos sus jefes corporativos a reportar explícitamente los esfuerzos que hicieran para alcanzar resultados en estos asuntos. Quizás más remarcablemente aun, la Derechos Reservados © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) 208

que una vez fue una compañía insular se comprometió a tener un alto nivel de consulta y contacto con sus grupos de interés, algo

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