Copec v/s Shell

Copec v/s Shell

¡Cómo una empresa nacional de un país en desarrollo pudo vencer a otra gigante internacional de su mismo rubro en el mercado de los combustibles!.

En 1989 se había desatado una fuerte competencia entre dos de las principales compañías de distribución de combustibles en el país.

Copec venía desarrollando desde 1986 servicios anexos a la venta de combustibles en las rutas del país, creando los Ruta Centro. Por otra parte Shell se concentraba en los pequeños minimarkets urbanos de ciertas comunas de Santiago.

Hasta 1990 ambas compañías se repartían el mercado de la distribución de combustibles a lo largo y ancho de Chile; teniendo Copec un 52 % de participación, Shell un 35%, junto a un 13% de ESSO.

Fue en 1991 cuando Copec arremetió en el mercado con un nuevo e innovador producto llamado Pronto. En respuesta a ello, Esso respondió con los Tigermarket y otras compañías emergentes también  sacaron sus propias ofertas de servicios.

Shell introdujo una cadena de restaurantes orientada al servicio de los transportistas de carga mayor (camioneros) con un estilo simple en cuanto a su implementación, a los cuales  llamó “Contenedores”. Según los gestores de esta idea, era un término que podrían relacionar los clientes con la comida y las pesadas estructuras metálicas que se usan para trasladar cargas por vía terrestre y marítima.

Mientras las condiciones laborales en Shell eran favorablemente superiores para sus empleados respecto de Copec, con muchos recursos y experiencia internacional, estos nunca pudieron posicionar en la mente del consumidor su cadena de locales. En esa compañía primaba un estilo conservador, en donde la relación con los distribuidores, era de carácter formal y distante. Los ejecutivos mantenían una actitud de lejanía con ellos, ensimismados y confiados en las fortalezas de una de las dos más grandes compañías petroleras a nivel mundial.

Muchos se preguntaban, ¿que nos podría enseñar una empresa chilena insignificante?

Copec desarrolló desde un principio un estilo de trabajo personalizado con su red de distribuidores, obligando a sus jefes de venta a trabajar como bomberos al menos una vez por semana en cada una de las estaciones de servicio de su zona.

Los jefes de venta de Shell estaban muy cómodos en sus grandes casas, quienes usualmente practicaban de forma rauda la visita a sus distribuidores.

Muchas veces los distribuidores de Shell se vieron en la obligación de reunirse para negociar algunas rebajas en el pago de los arriendos impuestos por la compañía, los que muchas veces no fueron tomados en cuenta. Esto debido a las frecuentes guerras de precios desatada entre  la competencia.

En cambio Copec mantenía una relación más estrecha y abierta con los integrantes de su red.

Los ejecutivos de Shell nunca quisieron desarrollar su red de restaurantes como un producto independiente y distintivo, ya que su paradigma estratégico era “nuestro negocio es la venta de combustible y no el servicio de comidas”. A pesar de haber designado a un product manager para ese producto, no existió un mayor interés por la alta gerencia en cuanto a esta red y el departamento de marketing se limitó a copiar el formato de esta red que tenía su origen en Inglaterra y Australia, conocidos como los Road House, siendo bautizados en Chile como         “Contenedor”, en alusión a la pesada estructura que portan los camiones de cargas internacionales y el cubierto de la mesa usado para comer.

Copec por el contrario organizó un concurso con sus clientes para definir el nombre  y el isotipo  de su nueva red de comida rápida orientada a todo tipo de clientes. Fue así que un niño de 11 años ganó el concurso con la imagen que hoy identifica  a esta exitosa cadena de negocios de comida rápida desde Arica hasta Punta Arenas. La palabra “Pronto” fue creada por un joven estudiante universitario quién  también participó ganando el concurso.

En 1999 Copec ya había consolidado su nueva red de locales, extendiéndose a todo el país, resultando en muchos casos una unidad de negocios considerablemente más atractiva y rentable que la estación de servicio tradicional, para los nuevos operadores que la Compañía estaba reclutando.

Shell se fue descuidando de su red de locales a lo largo de Chile, no obstante experimentaban en algunas unidades mejores resultados financieros que su tradicional negocio. Al interior de la gran multinacional anglo holandesa se sucedieron constantes cambios y reducción de personal, llevado a cabo por el nuevo presidente ejecutivo entrante, el australiano David Huge, quien tenía como misión desahogar a la filial chilena de los altos costos de operación que la caracterizaban del resto de las otras filiales desplegadas en el mundo entero.

Aparecieron algunos fallidos intentos por vender la red a otra empresa extranjera que vio el negocio interesante desde el punto de vista del marketing, pero poco atractivo desde la mirada financiera, quienes finalmente desistieron. Fue así que conforme transcurría el tiempo también se desvanecían las posibilidades de considerar su desarrollo por parte de los altos ejecutivos y el proyecto se dejó a la deriva. No obstante en Santiago y algunas ciudades principales se introdujo el formato traído de Inglaterra llamado Select Market, que consiste en el típico minimarket urbano de 24 horas, manteniéndose algunos de ellos en la red actual.

En  marzo de  2011 Shell Chile S.a.C.é.I. fue adquirida por el grupo Luksic, por US$ 621 millones de dólares, abandonando el mercado nacional. Su edificio corporativo en otro tiempo, el más moderno de Sudamérica, fue vendido a la española Movistar y sus oficinas administrativas se trasladan a la ciudad empresarial de Huechuraba, con esa medida finalizaba la actuación de  una de las tres más grandes compañías petroleras a nivel mundial, que estuvo presente en nuestro país por más de 40 años. Hoy en día Shell opera en Chile bajo la modalidad de franquicia a través de Enex.

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