Sistemas Duros

Resumen.

Este documento trata de la Metodología de Sistemas Suaves tal como fue concebida por el Profesor Peter Checkland. Esta metodología es una manera de ocuparse de situaciones problema en las cuales hay un alto componente social, político y humano en la actividad, es el caso de la Planeación. Esto distingue a la SSM de otras metodologías que se ocupan de problemas duros, de orientación más tecnológica.

Introducción

Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que estan bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.

Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a la investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.

SSM se divide en siete etapas distintas. Éstas son;

El encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación básicamente en el área del problema. Quiénes son los jugadores claves? Cómo trabaja el proceso ahora ? etc.

Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas. En cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.

Seleccionar una visión de la situación y producir una definicion raíz. Puede qué existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.

Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico " los qués" de las definiciones de la raíz. Se definen "los cómo".

Comparación de los modelos conceptuales con el mundo verdadero. Compare los resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.

Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la situación.

Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema. Cómo usted pondría práctica los cambios del paso 6.

Cuadro 1.Mapa de la Metodología de los Sistemas Suaves.

Este es un enfoque iterativo. Varias iteraciones de estos siete pasos se requieren a veces para producir buenos resultados.

El resto de este documento presentará los detalles de cada uno de las siete etapas. Después de esto se muestran los detalles de un caso específico en que Checkland participó dentro del Shell Group en el UK. Este estudio de caso implicó una revisión importante de las Funciones de Manufactura de Shell y se llevó a cabo a finales de los años 80. Checkland, mismo, se refiere a este proyecto como un ejercicio maduro de la Metodología de Sistemas Suaves.

Etapa 1: Situación problema no estructurada.

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el término 'el problema'es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un termino más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y prové una cierta descripción de la situación problema. Lo siguiente es la información que estamos buscando:

la estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);

procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están cambiando constantemente;

hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas, críticas, sugerencias, etc).

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:

Observación del trabajo:

identificación de las tareas realizadas

identificación de las herramientas empleadas

establezca las interacciones entre personas/sistemas

produzca registros, anote.

descripciones de un"día en la vida "

haga los gráficos de estructuras/layouts

grabaciones video, si es posible.

recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la información

coleccione la observación de cada participante

Entrevistas:

no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace")

semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)

altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac)

incidentes críticos

grabación audio

Talleres y discusión:

talleres futuros

talleres de la revisión

talleres de las resoluciones del conflicto

la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una tentativa se hace para construir la posible visión enriquecida, no 'el problema' sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado rápido. Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la información que podrían ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una selección no estructurada técnicamente desde el principio, y emplear más bien técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya definido, con el fin de sacar la información detallada o de controlar suposiciones. Las técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organización, y cada una que está proveiendo la información debe ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea númerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es probable que sea cualitativa más bien que cuantitativa.

La Visión Enriquecida.

La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más clara. La visión enriquecida mostrada en el cuadro 4 se basa en el estudio del caso Shell "Repensando una función de servicio del grupo Shell ". El círculo representa el límite del sistema, los círculos pequeños representan

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