Tema: CASO BANKINTER.

CASO BANKINTER.

Nos remontamos al año 2013. Bankinter se encontraba en buena forma, pero, a comparación de sus competidores, había que crecer.

En los aspectos internos tenía fortalezas y debilidades. Como fortalezas podemos distinguir la buena relación que tenía la entidad  con los clientes. Éstos valoraban positivamente el servicio y la atención personalizada que recibían. Además, Bankinter contaba con el índice de morosidad más bajo. En el lado opuesto, podemos identificar debilidades dentro del seno empresarial, como una muy pequeña cuota de mercado (0,9%), ausencia de incentivos para captar nuevos clientes y pocas oficinas en todo el territorio nacional. La empresa se había centrado en retener a sus clientes y no en captar nuevos.

En los aspectos externos también encontramos lados positivos y negativos, aunque las oportunidades en este periodo escaseaban. Solamente los errores que pudieran tener los competidores, las restantes entidades financieras, podrían considerase como oportunidad para Bankinter.

Encontramos más amenazas que oportunidades debido a la situación de la economía en general y la poca confianza de los clientes en el sector tras por ejemplo contados casos de corrupción, esto unido a un conocimiento espontáneo muy bajo de la entidad hacía que las amenazas fueran significativas.

El objetivo principal de Bankinter era captar clientes. Había que ampliar la cuota de mercado existente en aquel momento. Se trataba de un banco pequeño y había que generar interés. Uno de los objetivos que se marcó fue la de aumentar el número de altas en la Cuenta Nómina.

Para ello era clave la investigación previa. Se realizó un estudio donde se colocó al cliente en el centro de todo. Había que buscar el perfil de consumidor que fuera clave en el desarrollo de la entidad. Ello no implicaría que fuera el que más dinero tuviera, sino el que más estuviera interesado en ver crecer su dinero.  Es decir, había que profundizar en aquel segmento de la sociedad según su relación y actitud hacia el dinero. Y para este segmento de la sociedad, lo importante no eran los regalos que podrían ofrecerles otras entidades, sino una mayor rentabilidad. Había que ofrecerle propuestas tangibles de marca. Dado el espíritu emprendedor del target estratégico de Bankinter, definido como “semabradores”, éste necesitaba de un compañero que le ayudara a crecer su dinero y no a alguien que le llenara de regalos.

Había que buscar un territorio de conversación con el segmento de clientes definido. Se determinaron cuatro, pero el más importante de ellos fue el de “crecer con sentido”. De esta forma los clientes, desconfiados con el sector, buscaban un lugar de confianza donde su dinero crecería de forma efectiva y real.

Una vez decidido a qué tipo de personas se iban a dirigir (los sembradores se definieron como aquel segmento de la población de entre 30-50 años) había que decidir cómo llegar a ellos. Este target tenía un perfil comercial, personas en activo con niños en el hogar, usuarios de internet y de la banca electrónica. Se dividió el target en tres bloques según su consumo de televisión; low, médium y high viewers. Los sembradores eran mayoritariamente low viewers por lo que había que investigar que peso en cadenas y programas consumían este grupo, para promocionar el producto en esos instantes, descartando así a los high viewers.

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