Teoria De Las Desiciones.

INFORME

ANÁLISIS Y PROCESOS FUNDAMENTALES A LAS DECISIONES EN SITUACIONES DIVERSAS.

1. Condiciones en que se toman las decisiones:

Certeza: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certeza. Otra manera de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas? Si hace frió, ¿deberá llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.

Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría. ¿En dónde comer? ¿En dónde comprar el material de la oficina? ¿Qué modo de transporte usar para los productos? Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalúan las consecuencias de cada acción alternativa y se selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la práctica, esto puede resultar lejos de ser fácil. El número de alternativas puede ser muy grande (o infinito) lo que haría muy laboriosa la enumeración. Por ejemplo, si una empresa usa 10 000 kilogramos anuales de polvo limpiador, ¿Cómo debe guardarse el inventario? Se tienen disponibles 10 000 alternativas (mas aun se permiten cantidades fraccionales).

Riesgo: La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista.

Incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

*Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

*No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Esta es una categoría muy común para las decisiones aunque de nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante. Ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin saber si la moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro ejemplo seria también el de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo sin saber si después se tendrá una mejor.

Esta categoría es realmente como disparar en la obscuridad. ¿Habrá una manera óptima de disparar en la obscuridad? En realidad no. Aun así se pueden ofrecer varios métodos para manejar problemas de este tipo.

Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solución sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos abiertos.

Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en el problema los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Esto no es tan malo como parece; en muchas ocasiones, los sentimientos subjetivos tienen una base razonable. Un ejemplo es la decisión de cuantos árboles de Navidad ordenar. Se puede tener razón al pensar que las ventas de árboles deben ser buenas: la congregación de la iglesia es grande, habrá buena publicidad y no hay competencia en área. Si es una persona optimista, puede emplearse una estrategia maximax. Esto significa que se selecciona la acción que maximiza el pago máximo.

Por otra parte si se es pesimista, se puede ser conservador y emplear una estrategia maximin. Aquí se selecciona la acción con el mayor de los pagos mínimos.

Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podrá seleccionar alguna acción intermedia.

Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una selección optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre los eventos en términos de una distribución de probabilidad.

Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente. Esto significa que puede suponerse que todos los eventos son igualmente probables. Así para las ventas de Navidad se le asignara una probabilidad de 0.333 a cada evento.

En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud razonable. Llámese intuición, experiencia, juicio, suerte o como se desee. El hacer esto mejorara la toma de decisiones en mayor medida que cuando simplemente hace un disparo en la obscuridad.

Conflicto: Esta es la última de las cuatro categorías. Aquí se tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre en los que hay un oponente. Las probabilidades de los eventos no solo se desconocen; están influenciadas por un oponente cuya meta es vencer. Esta es la situación típica en cualquier competencia: béisbol, fútbol, póquer, backjack, los negocios y la guerra.

2. Riesgo en la toma de decisiones:

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real.

Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Tenemos por Ejemplo: Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría a decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es más arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

Podemos acotar, que no solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

Pudiendo decir, que riesgo o la eliminación del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar riesgos de otra índole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto subsiguiente del proceso de decisión. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisión. El proceso de decisión se describe a continuación:

 El problema está definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados.

 Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo.

 Varios valores inciertos son cuantificados en términos de probabilidad.

 La calidad de la estrategia óptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deberá examinar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales.

3. Objetivos en conflictos:

Todos estos objetivos suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos aparentemente contrapuestos. Por ejemplo un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesariamente un incremento de los costes (“Caro, pero el mejor” decía un viejo slogan de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la no - calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso

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