Teoria Del Comportamiento

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN TELECOM.

Motivación humana:

Durante la transición de Telecom (1994 – 2003), la empresa inició procesos y capacitaciones que fortalecieran la confianza y el desarrollo del personal, con el fin de prevenir la ineficiencia, la baja calidad en sus productos y atención al cliente; se lograron importantes avances, pero los empleados tenían un estado de temor y desconfianza constante, su aprendizaje para enfrentar los cambios que le imponía el entorno fue lento, no querían perder su estabilidad laboral, todo ello influyó negativamente en la motivación del personal, afectando su desempeño para responder asertivamente a los clientes que exigían eficiencia, no fue posible inducir la sinergia requeridas hacia el trabajo responsable y consciente, ni para generar la constancia, el total compromiso y el crecimiento.

Dinámica de grupo:

En Telecom se inició esta labor durante el año 2001, se conformaron en todo el país grupos denominados “Frentes Comunes” para solucionar los problemas más graves que enfrentaba la empresa, la experiencia produjo crecimiento individual, se trabajó con equipos interdisciplinarios estimulando el proceso creativo con técnicas para la motivación y orientación al logro, se encontraron soluciones innovadoras a diversos problemas, se observaron esfuerzos aislados; sin embargo, con el tiempo se perdió su dinámica inicial, al no tener interiorizada la cultura de trabajo en equipo.

Liderazgo:

Desde el año 2.000 con la nueva reestructuración, se generaron importantes cambios en los estilos de dirección, se creó conciencia sobre la práctica de esta habilidad para reforzar el crecimiento personal, por lo cual dentro de los planes de acción, cada líder debía propiciar un clima apto para esa experiencia, se capacitaron en el manejo de herramientas para la solución de problemas, convirtiendo el proceso en una constante del día a día, donde el valor esencial era el respeto por la diferencia, generando espacios de discusión y aplicación de nuevas estrategias orientadas al logro de los objetivos organizacionales; sin embargo, con el liderazgo ejercido por algunos directivos antiguos no dispuestos al cambio, se encontraron serios obstáculos, porque continuaron con los esquemas mentales iniciales.

Se observaron contradicciones en la interacción con el personal, relacionadas con la coherencia, los líderes y directivos debieron dar ejemplo e involucrarse con claridad en los procesos y propiciar la credibilidad, de lo contrario, cualquier proceso de desarrollo con la gente no es válido ni alcanzan sus objetivos.

Organización informal:

Los empleados oficiales se afiliaban voluntariamente a uno de los 3 sindicatos existentes: SITTELECOM con el 60% de los empleados, ATT los técnicos con el 25% y ASITEL asociación de profesionales con el 15%.

Al interior de Telecom habían dos perspectivas antagónicas, la Empresa y los sindicatos, con sus diferencias significativas para interpretar la realidad, cada bloque emitía sus juicios válidos o no, con criterio o sin él e iban generalizando e interpretando su entorno; por un lado el sindicato como una organización informal tenía gran influencia sobre sus afiliados; por el otro lado la empresa era reactiva a las exigencias externas, condiciones que no permitían armonizar los intereses colectivos con los individuales, hacia un solo objetivo: el cambio de la cultura organizacional y la modernización de la empresa.

Comunicación:

Fluía ampliamente en todos los niveles de la empresa a través de los diferentes medios logísticos, revistas, boletines semanales, intranet y videoconferencias, con el objetivo de crear cultura organizacional, difundir las agendas y planes de acción, socializar y lograr los objetivos institucionales, pero las expectativas no se alcanzaron porque no se generó una comunicación asertiva, ni un clima organizacional sano, había desconfianza en el gobierno y directivos, se generalizó el pensamiento escéptico frente a cualquier alternativa que ellos propusieran para disminuir la planta de personal.

En las reuniones de sindicato-empresa, habían estrategias de coacción para lograr los objetivos que cada bloque deseaba, se aplicaba el subdominio del lenguaje, habían esos largos silencios, que preceden a las conversaciones inconclusas, no se obtenían acuerdos gana-gana, cada bloque creía tener la razón y culminaban con acciones que afectaban a los trabajadores y los intereses de la organización y la comunidad.

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