VW Brasil

El caso de la Volkswagen de Brasil

Como se señaló anteriormente, la información de este sub ítem es el resultado de entrevistas con profesionales de la empresa subsidiaria alemana Volkswagen (VW), considerada la mayor en número de puestos de trabajo, localizada en Sao Bernardo do Campo-SP, realizadas entre septiembre y diciembre de 1997.

La Volkswagen de Brasil se instaló en el ABC paulista a finales de la década de los años cincuenta, época en que la gran mayoría de la mano de obra era originaria del interior del estado de Sao Paulo. Generalmente se trataba de personas sin escolaridad --muchos analfabetos y gran parte semianalfabeta-- y, parte del personal calificado que tenía conocimientos técnicos de nivel medio o superior eran extranjeros, muchos de ellos españoles y alemanes.

Para resolver la demanda de recursos humanos la empresa desarrolló, con el supervisor de entrenamiento, algunas estrategias para mejorar la escolaridad de sus funcionarios, al mismo tiempo que intentaba mejorar su calificación y formación. Así, con la intención de modificar el cuadro inicial, la VW implantó programas de calificación internos y programas para suplir el nivel de escolaridad del personal.

Vale destacar que la Volkswagen de Brasil viene desarrollando este tipo de acciones desde su entrada en el país, pasando por un proceso evolutivo hasta llegar a la instalación de una escuela de 1o. y 2do. grado dentro de la empresa, en 1977.

Según el instructor entrevistado, esa escuela funciona .."con el objetivo de mejorar la escolaridad del trabajador y terminar con el analfabetismo". Según el mismo instructor una meta considerada audaz es que 100% de los empleados cuenten con una escolaridad mínima de 1er. Grado, cosa que hasta hoy, no es realidad. Además de esa escuela, entre los años 1972/1973, se formó internamente, una escuela de aprendizaje en convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI), que forma menores aprendices en una profesión.

De acuerdo con el instructor, el sistema de enseñanza desarrollado por el SENAI dentro de la empresa es: "un tanto parecido con el sistema dual alemán: los alumnos llegan con una escolaridad de 1er. grado y la empresa les imparte solamente la parte profesional". El entrevistado resaltó que la VW atiende a esa población, preparando jóvenes que van siendo incorporados a la mano de obra, cada semestre.

El retorno hacia la empresa de la inversión es automático, ya que los jóvenes cuentan con una escolaridad mejor que muchos trabajadores, además de tener una formación profesional, ya que se trata de mecánicos o electricistas que en gran parte está cursando el 2do. grado. Por lo tanto, el resultado de la implantación de esa escuela es la oxigenación de la empresa, que conlleva a un aumento del nivel de formación y calificación de los trabajadores.

Por un lado, ese proceso eleva la escolaridad de la población empleada en la VW, y por otro lado, cuando se inaugura una escuela que atiende a casi 900 alumnos, la educación existente en la empresa puede transformarse, de cierta forma, por la misma escuela.

Sobre el tema de las innovaciones tecnológicas y organizacionales, resalta el hecho que la Volkswagen pasó por un proceso de transformación mucho más rápido en los años noventa, a fin de hacer frente a los vehículos importados, hecho ocasionado por la apertura del mercado brasileño. Frente a esta realidad, la empresa tuvo que adquirir tecnología avanzada y agilizar el proceso de capacitación y entrenamiento de los trabajadores que tendrían que lidiar con esa nueva tecnología.

En relación a ese aspecto los entrevistados resaltaron la introducción de un moderno concepto de organizar la producción en equipos, practicado por diversas empresas multinacionales, inclusive por otras montadoras que en breve estarán instaladas en Brasil. Según ellos, la organización en células (grupos, islas) de producción conllevan mejorías en el flujo de las tareas, proporcionando a cada miembro del equipo: i ) mayor versatilidad, creatividad, participación e integración); 2) contactos mas directos entre la lideranza y el resto de los empleados; iii) mayor dominio del proceso productivo, autonomía y desarrollo personal. Todo ello ha proporcionado una elevación de la calidad y productividad, con menores costos para la empresa.

El supervisor de producción resaltó, además, que aún existen una serie de dificultades en la integración de las actividades desarrolladas en las células de producción, ya que a pesar que los operarios tienen interés y quieren participar, les falta la preparación básica.

Este ha sido uno de los problemas por el cual las empresas han luchado por implantar la lean production, ya que una de las características fundamentales de ese nuevo concepto es la existencia de trabajadores, con, por lo menor, escolaridad básica.

Un punto interesante revelado en las entrevistas tiene que ver con los cambios en el comportamiento de las personas. Según la visión del supervisor de entrenamiento, las transformaciones en el ambiente de organización han producido rápidos cambios en el comportamiento de los trabajadores.

Como consecuencia de esta nueva realidad, el sector de entrenamiento se vio frente a dos situaciones: i) la necesidad de explicar lo que estaba sucediendo y cuál debería ser el movimiento de cada uno en la búsqueda de un nuevo conocimiento y de la nueva habilidad solicitada; y ii) la necesidad de capacitar técnicamente a los trabajadores.

El referido supervisor señala que ese nuevo proceso de conocimiento se dio a nivel general de la empresa. Por lo tanto, tal transformación se produjo con más énfasis en áreas específicas.

Siempre analizando el proceso de cambio técnico-organizacional y sus efectos sobre el comportamiento de los trabajadores, se destaca la información de que en la actualidad en la Volkswagen cuando se compra nueva tecnología, antes de que tales equipamientos sean instalados en la empresa, el área de entrenamiento imparte y entrena a el personal del área en la cual serán incorporados los nuevos equipos.

En cuanto a los entrenamientos realizados y de acuerdo a los datos obtenidos, la VW de Brasil impartió en el año 1996 cerca de 1 300 000 horas de entrenamiento. O sea, una media de casi 50 horas por empleado. En la época de la entrevista la fábrica contaba con 23 000 empleados.

Esa política de refuerzo para una formación más elevada de los trabajadores ha traído como consecuencia inmediata para la selección de personal la contratación de nuevos empleados con un mínimo de

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