Algo Economico

GESTIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA: EL EFECTO HONDA

Mintzberg, H.; Quinn, J. & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. México: Pearson Educación.

Por Richard T. Pascale

A primera vista “estrategia” parece un sustantivo inocente. El diccionario Webster lo define como la planeación y dirección de operaciones a gran escala. En el contexto de los negocios corresponde a un proceso por medio del cual una empresa escudriña y analiza su ambiente y sus recursos con objeto de 1) seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y 2) tomar decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados (Bower, 1970: 7-8).

Pero para una amplia e influyente población de ejecutivos, planificadores, académicos y consultores, la estrategia es mucho más que un simple sustantivo inglés. Para ellos implica un modelo implícito de cómo las organizaciones han de guiarse y en consecuencia, preconfigura nuestra forma de pensar. La formulación de la estrategia 1) por lo común está adjudicada a la gerencia general o es impulsada por ésta, la cual es de esperarse que proponga la dirección u orientación estratégica. 2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empíricos y 3) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeación estratégico que, en algunas empresas, ha producido más papeleo que introspección.

Una industria de la estrategia, de unos 500 millones de dólares anuales, ha surgido en los Estados Unidos y Europa integrada por consultores en administración, equipos de planeación estratégica y académicos de escuelas de negocios. Esta industria lucra con el singular énfasis que las compañías estadounidenses y europeas le otorgan a este aspecto del manejo y la dirección de las corporaciones.

A menudo las palabras derivan significados de su contexto cultural. Estrategia es una de ellas y, en ningún momento, es más pronunciado el contraste de significados que cuando se comparan Japón y Estados Unidos. Los japoneses ven el énfasis que damos a la estrategia como podemos ver nosotros su entusiasmo por el teatro Kabuki o por las luchas de sumo. Observan con atención nuestro interés, no para intentar adquirir actitudes similares, sino para obtener mayor y mejor información de nuestras peculiaridades. Los japoneses desconfían en cierta medida contar con una sola estrategia dado que, desde su perspectiva, cualquier idea que concentre la atención lo hace a expensas de la visión periférica. Creen con firmeza que la visión periférica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnología o en la competencia y que es vital para la supervivencia de la corporación a largo plazo. Consideran como una debilidad toda propensión a ser guiado por una sola estrategia.

Los japoneses sienten una panicular incomodidad con los conceptos estratégicos. No rechazan de primera instancia ideas tales como la curva de la experiencia o la teoría de portafolio, pero las tienen tan solo como estímulos para la percepción. Con frecuencia han descifrado la fórmula de sus competidores americanos, guiados siempre por conceptos, y han explotado en beneficio propio su inflexibilidad. Por ejemplo, en el campo de los instrumentos musicales (una industria madura amenazada por el estancamiento conforme a los índices de natalidad en Estados Unidos y Japón declinaban), la Yamaha podía haber clasificado sus productos como “vacas sagradas” y dedicarse entonces a otras cosas (como hizo su principal competidor en Estados Unidos, la Baldwin). En lugar de ello, empezó con una parte mínima del estadounidense, la Yamaha siguió adelante y destruyó el presunto invulnerable dominio de La Baldwin. El éxito de la YKK con las cremalleras frente a la Talon (una división de la Textron) y el desplazamiento que hizo la Honda de la Harley-Davidson (una antigua subsidiaria de la AMF) en el campo de las motocicletas son ejemplos paralelos. Los tres casos implican conglomerados estadounidenses casados con el concepto de portafolio que habrían clasificado a los pianos, las cremalleras y las motocicletas como negocios maduros que debían ser cosechados en lugar de ser alimentados o defendidos. Por supuesto que quienes han desarrollado la teoría de portafolio y otros conceptos estratégicos protestan diciendo que nunca se pensó que se les solicitaría descuidadamente fijar la orientación estratégica. Pero la mayoría también estaría de acuerdo que existe una generalizada tendencia entre las corporaciones americanas a aplicar erróneamente los conceptos y a sufrir una especie de miopía estratégica — ignorando el mercado, al consumidor y los problemas de ejecución. Esta tendencia a la aplicación equivocada ha sido, a lo largo de varias décadas, un fenómeno penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha ignorado durante largo tiempo [con algunas excepciones, véanse Hayes & Abemathy, 1980:67; Hayes & Garvin, 1982:71]. Existe una necesidad de identificar de manera explícita los factores que incluyen en cómo conceptualizamos la estrategia y que hacen que la utilicemos de forma inadecuada.

HONDA: LA ESTRATEGIA MODELO

En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le presentó al gobierno británico su reporte final: Strategy Alternatives for the British Motorcycle lndustry (Opciones estratégicas para la industria británica de motocicletas). Este documento de 120 páginas identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive inglés en la industria mundial de las motocicletas:

• Pérdida de la participación en el mercado y disminución de la rentabilidad

• Desventajas en las economía de escala en tecnología, distribución y fabricación

En el periodo comprendido entre 1959 y 1973 la participación británica en la industria estadounidense de motocicletas había bajado de 49% a 9%. Introduciendo la estrategia recomendada por el BCG (concentrarse en segmentos del mercado que se podían lograr volúmenes suficientes de producción, consiguiendo así un precio competitivo) el reporte establecía lo siguiente:

El éxito de los fabricantes japoneses se originó con el crecimiento de su mercado interno durante los años 50, En fecha tan reciente como lo es 1960, tan sólo el 4% de la producción de motocicletas se exportaba. Para esa fecha los japoneses habían logrado enormes volúmenes de producción de motocicletas pequeñas para su mercado interno, que continuaron con reducciones de costos consecuencia de los grandes volúmenes de fabricación. Esto dio por resultado una posición muy competitiva de costos que los japoneses emplearon como plataforma de penetración en los mercados mundiales, con motocicletas pequeñas a principios de los años sesenta (BCG, 1975: xiv).

El gobierno británico publicó el estudio del BCG y éste se distribuyó con rapidez en Estados Unidos. En él queda ejemplificada la perspectiva necesaria (y, según yo, insuficiente) que el estratega debe tener:

• Analizar la competencia, principalmente desde una perspectiva interrelacionada.

• En un alto nivel de abstracción,

• Confiando mucho en conceptos microeconómicos (como la curva de experiencia).

Escritores de casos, de la Escuela de Administración de Harvard, de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) y de la Universidad de Virginia, condensaron con rapidez el repone del BCG para emplearlo en las discusiones de clase. En la actualidad goza de un uso extenso en los primeros cursos de política empresarial.

De especial importancia es, tanto el reporte del BCG como en las subsecuentes discusiones con estudiantes, el tratamiento histórico de la Honda.

La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas sufrió un gran cambio en los años 60. Los registros de motocicletas aumentaron de 575,000 en 1960 a 1 ‘382,000 en 1965. Antes de 1960 el mercado estadounidense era abastecido principalmente por la Harley Davidson de Estados Unidos, la BSA, la Triumph y la Norton de Inglaterra y la Moto-Ouzzi de Italia. La Harley era líder del mercado con un total de ventas, en 1959 de 16.6 millones de dólares. Después de la Segunda Guerra Mundial las motocicletas atraían en Estados Unidos a un número muy limitado de personas aparte de policías y soldados, que empleaban las motocicletas en su trabajo. A pesar que la mayoría de los motociclistas eran gente decente, grupos de pillos que deambulaban en motocicletas y se hacían llamar “los ángeles del infierno”, “los esclavos de Satán”, etcétera, le confirieron una mala imagen al motociclismo. Inclusive las chamarras de cuero que los motociclistas usaban como equipo protector adquirieron una imagen desagradable. Una película de 1953, intitulada “El salvaje”, en la que se utilizaba una Triumph de 650 c.c. una chamarra de cuero negro y cuyo personaje principal era interpretado por Marlon Brando, le dio a los pillos motociclistas una amplia difusión. El estereotipo del motociclista consistía en un adolescente buscapleitos, vestido con una chamarra de cuero.

La Honda estableció una empresa subsidiaria estadounidense en 1959 - la American Honda Motor Company. Esto establecía un marcado contraste con el resto de productores extranjeros que se valían de distribuidores. La estrategia de comercialización de la Honda fue descrita en el reporte anual de 1963 en los siguientes términos: “Con su política de vender no tanto a los motociclistas confirmados, sino a miembros del público en general que nunca antes habían pensado en una motocicleta... “la Honda inició su esfuerzo en el mercado americano con las motocicletas más pequeñas y ligeras. Tenían una transmisión

...