EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES BÁSICAS - TEMA 7

EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONES BÁSICAS – TEMA 7

El directivo debe estar muy al tanto del entorno para así poder adaptarse a él. La anticipación (proactividad): visión de futuro y percepción de las oportunidades; y la respuesta rápida: aprovechamiento de las oportunidades; son características propias del mismo.

TEORIAS SOBRE DIRECTIVOS (FUERA DE TRANSPARENCIAS)

TEORÍA BLAKE Y MOUTON: el buen directivo depende más de aspectos de gestión que de aspectos técnicos. Las habilidades se entrenan y se mejoran.

R1(RECURSO) x R2 (Multiplicador de Habilidades Directivas) = R3 (Resultado)

El multiplicador puede ser mayor, menor o igual que uno.

TERORÍA DE LOS RASGOS: define que hay personas dotadas con cualidades para el mando. El problema de esta teoría es que nadie te dice cuales son esas cualidades.

TEORÍA SITUACIONAL: el líder depende de cómo sea el equipo. El líder se manifiesta en situaciones concretas, es decir, no tiene porque ser líder en todas las situaciones de su vida.

TEORÍA CONDUCTISTA: no habla sobre rasgos del líder sino sobre lo que hace.

Hay tres enfoques de cómo el jefe organiza, planifica, dirige y controla:

ENFOQUE CLÁSICO: a través de las personas se alcanzan los objetivos.

ENFOQUE PERSONA COMO INDIVIDUO: se tiene en cuenta a las personas para transformarlas.

ENFOQUE DESAFIO AL CAMBIO: hay que convertir lo posible en presunto y asumir riesgo de lo impredecible.

LO MÁS DIFICIL ES GESTIONAR PERSONAS; SI SOMOS CAPACES DE EQUILIBRAR LA INTELIGENCIA COMPUTACIONAL Y LA EMOCIONAL ESTAREMOS MÁS CERCA DEL ÉXITO.

Las tareas de la dirección:

LA TOMA DE DECISIONES:

ES LA FUNCIÓN PROMORDIAL DE LA DIRECCIÓN Y LA RAZÓN DE SER DE LA ACTIVIDAD EJECUTIVA. La toma de decisiones implica un proceso:

1. INTENCIONAL: Querer resolver un problema.

2. RACIONAL: Elegir la alternativa más eficaz. Las posibilidades de equivocarse disminuyen. No significa que todas las decisiones emocionales sean erróneas.

3. EMOCIONAL: Contar con las personas, hacerlas partícipes.

Por lo tanto la toma de decisiones requiere una metodología concreta.

LA COORDINACIÓN:

Desde una visión taylorista es la COORDINACIÓN DE LAS DIFERENTES TAREAS/FUNCIONES de la organización.

ES UNA ACTIVIDAD SISTEMÁTICA QUE TIENDE A LOGRAR LA SINCRONIZACIÓN DE LAS ACCIONES PARA CONSEGUIR OBJETIVOS, UTILIZANDO DE FORMA ÓPTIMA DE RECURSOS Y PROCESOS.

LA COORDINACIÓN PRETENDE:

1. Conseguir unidad de acción.

2. Conciliar diferencias.

3. Coordinación horizontal y vertical / ascendente y descendente.

4. Optimizar los recursos existentes.

5. Ser dinámica, adaptarse a necesidades del momento.

LOS MÉTODOS MÁS HABITUALES DE COORDINACIÓN SON:

LA SUPERVISIÓN DIRECTA: depende del jefe inmediato de cada unidad. Es coordinación vertical.

ADAPTACIÓN MUTUA

GRUPOS FORMALES COLECTIVOS: son los comités, comisiones. Es coordinación horizontal.

ORGANISMOS DE AUDITORÍA

REUNIONES: dependiendo del tipo de reuniones puede ser coordinación vertical u horizontal. Sirven de preparación previa.

LOS MEDIOS DE CONTROL DE LA DIRECCIÓN:

Nacen debido a la necesidad de controlar los resultados para ver que todo sale según lo previsto y para corregir desviaciones.

Ejercen control en diferentes niveles de dirección: el entorno, los resultados, la gestión y el operativo.

Los más habituales son: auditorias, diagnósticos específicos de la situación interna, la contabilidad, los ratios de gestión, el seguimiento presupuestario, el cuadro de mando, el benchmarking, las comparaciones sectoriales y los estudios de mercado.

LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y LAS PERSONAS – TEMA 9

INTRODUCCIÓN: El directivo tiene la misión de cumplir con unos objetivos y/o presupuesto, para ello es el responsable de la utilización de recursos y personas. Sus competencias se forman con aptitudes, actitudes y experiencias vividas. En lo que se refiere a la gestión afectiva, es decir a la dirección y desarrollo de los RR.HH., el directivo debe ser capaz de ser líder, de dar formación y apoyo, de comunicar, delegar y trabajar en equipo.

Las “competencias” del directivo le permiten ser: EFICAZ (cumple objetivos), EFICIENTE (gestiona óptimamente) y COHERENTE (de acuerdo con los fines de la empresa).

Peter Drucker: “es obligación del directivo ser eficaz” (la eficacia puede y debe aprenderse) Ortodoxo.

Mintzberg : Autoridad formal y status (papeles interpersonales, informativos y decisorios)

LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN (MUY IMPORTANTE)

Generalmente los estilos de dirección están condicionados por la cultura empresarial, aunque cada directivo tiene el suyo propio. Depende del directivo, la empresa, los colaboradores, el entorno… etc. NO EXISTE UN ESTILO IDEAL.

DEFINICIÓN DE ESTILOS DE DIRECCIÓN: Es el enfoque que aporta el directivo en el ejercicio de su trabajo. Así mismo, son los modos de ejercer la función decisoria y la función motivadora con las personas. También, es la línea de conducta que el directivo exhibe y que los demás perciben cuando trata de influir en las actividades de los demás (Hersey & Blanchard)

TEORÍAS X/Y MCGREGOR:

Piensa desde el punto de vista del directivo. Depende de lo que el directivo piense sobre la condición humana con respecto al trabajo.

TEORÍA X: A LAS PERSONAS LES DISGUSTA EL TRABAJO, SE LES OBLIGA A TRABAJAR. Es decir, la gente es vaga por naturaleza. Esta teoría esta diseñada para controlar y es centralizadora.

Para ser efectivo se ha de ser autoritario, ordenado, controlador y no delegar.

TEORÍA Y: A LAS PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ENCUENTRAN ELLO FUENTE DE SATISFACCIÓN. El castigo no es la razón para encauzar el esfuerzo.

Para ser efectivo se ha de ser participativo, fomentador del autocontrol y autodisciplina y fijador de prioridades y delegar.

CONDUCTA A -> TEORÍA X : Raramente se expresan sentimientos, no se observan normas de interés, no suelen existir ayudas a los otros. Predomina la diplomacia y la cautela.

COBDUCTA B -> TEORÍA Y: Se fija en el carácter interpersonal de las comunicaciones, en la ayuda y en la apertura. No solo se da en las personas sino también en las relaciones con la organización.

TEORÍA DE BLAKE & MOUTON “THE MANAGERIAL GRID” (LA REJILLA DE DIRECCIÓN):

Es una herramienta que diagnostica el comportamiento de las personas en las organizaciones, sobre todo los niveles de mando. Hacen una clasificación en base a dos variables: interés por las personas e interés por las tareas.

AUTOCRÁTICO / HUESO:

SUPUESTO: acento en la organización del trabajo.

ORIENTACIÓN: al poder y a la coacción.

AUTORIDAD ESTRATÉGICA: formal, legítima y jerárquica.

CONTROL: muy cercano con procedimiento estandarizados.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: suprimidos por anteposición de autoridad.

PARTICIPATIVO/ACTUALIZADOR O DEMOCRÁTICO:

SUPUESTO: confía en las capacidades de la gente. No existen conflictos entre personas y organización.

ORIENTACIÓN: al logro de objetivos.

AUTORIDAD ESTRATÉGICA: funcional, basada en la competencia y la valía.

CONTROL: autocontrol y compromiso.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: resolución válida de problemas.

DELEGADOR / IMPROVISADO / NULO:

SUPUESTO: Ni la organización ni las personas son buenas. Se requiere un mínimo esfuerzo para llevar a cabo los objetivos.

ORIENTACIÓN: supervivencia

AUTORIDAD ESTRATÉGICA: se limita a la dirección, pero no existe ni seguimiento ni responsabilidad.

CONTROL: autocontrol y compromiso.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: neutralidad a toda costa.

BUROCRÁTICO / CORRIENTE:

SUPUESTO: busca el equilibrio entre organización y personas.

ORIENTACIÓN:

AUTORIDAD ESTRATÉGICA: mixta

CONTROL: apaciguamiento y realismo.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: compromiso, negociación, posiciones intermedias, acomodación y ajuste.

PATERNALISTA:

SUPUESTO: pone acento en las necesidades de la gente a propósito de conseguir un ambiente armonioso.

ORIENTACIÓN: hacia la confianza.

AUTORIDAD ESTRATÉGICA: amistad, lealtad o soborno.

CONTROL: escaso.

TRATAMIENTO DE CONFLICTOS: escaso.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA (BLANCHARD, REDDIN Y FIEDLER):

La situación más favorable para que un líder influya en un grupo será donde se cumpla:

1. Un elevado grado de poder del puesto.

2. Un elevado grado de estructura de la tarea.

3. Una alta relación entre líder y miembros de la organización.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (BLANCHARD)

Se basa en la conducta de relación (apoyo socioemocional) y en la conducta de tarea (cantidad de dirección). Es decir, se basa en la relación existente entre la cantidad de dirección que demuestra un directivo y el nivel de madurez de sus colaboradores.

El líder efectivo debe conocer suficientemente a su personal para enfrentar situaciones cambiantes.

El comportamiento de mando: utiliza una comunicación unidireccional descendiente y está

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