El poder Max weber: Poder y Autoridad

El poder

Max weber: Poder y Autoridad.

• Poder implica imposición de la propia voluntad pese a la resistencia.
• Ambos conceptos se ejercen en marco relacional.
• La Autoridad implica una fuente de legitimación.
• (En el poder esa fuente es independiente del logro de la sumisión).

En marcos organizacionales el poder se superpone a la Autoridad: PODER LEGITIMADO.

• Amparado por reglas e instituciones.
• Facilitado por contextos sociales, modos de acumulación, lógicas de distribución de la riqueza.
• Configurando DISPOSITIVOS DE PODER (noción de violencia simbólica) te cond. la conducta.

Otras dimensiones del concepto.

R. Dahl: Una relación social de dependencia o bien de influencia. Implica analizar SITUACIONES: condiciones del vínculo o fuerzas sociales que conforman el escenario de ejercicio de tal dependencia.

G. Morgan: Un recurso por el cual se resuelven conflictos y se obtienen resultados, entre ellos acumular más poder. Un medio para construir una estructura de poder. Implica configuración de estructuras de gobierno. El poder fluye, se acumula.

Tipos de AUTORIDAD LEGITIMADA. Relación tejida con el tiempo.

• Carisma: Posesión de información y un cierto ascendente sobre los demás.
• Tradición: Antigüedad en la org. conocimiento de los procesos.
• Normativa: Posesion de un cargo.

Una ESTRUCTURA DE PODER se construye en torno a FUENTES DE PODER.

El organigrama es un ejemplo de estructura, un dispositivo donde uno se monta. Se desarma, alarga, estira y se achica. Funciona como un medio pa consolidar y aumentar el poder que tenía previamente.

1. Autoridad formal (cargo) brinda:

• Control recursos escasos.
• Uso de las normas y la estructura.
• Control procesos decisionales (por premisas o por procedimientos)
• Conocimiento o Información.
• Control jurisdiccional y de límites.

1. Manejo de la incertidumbre: El que la posee generalmente no contempla a los demás, y estos están pendiente de lo que uno va hacer o quizá estén en problemas a causa de esta persona.
2. Control de la tecnología y su gente.
3. Alianzas y control de la org. Informal, poder detrás del trono.
4. Control de contra-organizaciones (poder compensador): Por ejemplo el sindicato, que regula el libre albedrio de la org. y a su vez modifica la percepción de las personas que la integran. Amontona personas y aumenta el poder percibido.
5. Manipulación de las ideas, persuasión (capacidad de configurar la percepción).
6. Sexo y control de relaciones de sexo.
7. Factores estructurales que definen el escenario de acción (estructura profunda del poder).
8. El poder que ya se posee.

Referencia de MORGAN sobre estructuras de poder.

• Estructura unitaria: Una sola persona posee el poder, en términos de discurso consolidado que baja hacia toda la org. y no hay otras alternativas.
• Estructura pluralista: = poderes que juegan, circulan con fluidez. Democracia. [pic 1]
• Estructura radical: Muy conflictiva, el poder está polarizado. Una de las partes cuestiona el statu quo y quiere tomar el poder.

Análisis estratégico del poder. (Marco de Análisis de M.Crozier y E.Friedberg)

Nociones básicas del análisis estratégico:

• Actor. (recurso, apuesta, objetivos) Un actor puede ser un individuo o un grupo.
• Sist. de acción concreto.
• Zona de incertidumbre.

En las relaciones de poder hay desigualdades estructurales de las cuales dependen las posibilidades de acción de los “jugadores” presentes en la organización. Las negociaciones entre miembros están predeterminadas x las desigualdades, como así los resultados de la misma. No es la misma situación del directivo que la del obrero ya que siempre hay reglas culturales y legales no negociables que ofrecen + posibilidad de acción a uno que a otro. El directivo también está limitado ya que existen políticas y modo de producción y de intercambio dominante. El funcionamiento de la org. observa una lógica de acción que se adecua a diversas situaciones, entremezclándose sus diferentes políticas.

Análisis organizativo: Se realiza examinando las relaciones de poder en relación a las circunstancias estructurales de la org. en tanto campo de acción relativamente autónomo.

El organigrama genera sus propias fuentes de poder.

La tipología precisa las ideas, modo de razonamiento, y los recursos que utilizan los actores pa la prosecución de sus estrategias.

Zonas de incertidumbre: Son una parte integrante del sist. humano que sustenta a la org. y da respuestas a los problemas propios del sist. Son consideradas un artefacto creado x los propios actores org. Aprovechando las circunstancias “objetivas” de una situación, mediante sus recursos materiales y culturales propios.

Existen cuatro grandes FUENTES DE PODER, que hacen a la generación “Fuentes de Incertidumbre”: Cond. el funcionamiento de la org. o permanecer inexplotada.

1. Control de la pericia y especialización funcional. “Posesión de una competencia o de una especialización funcional difícilmente reemplazables”: El experto sabe cómo hacer las cosas, dispone de conocimiento y experiencia del contexto que le permiten resolver problemas cruciales. Se encuentra en una mejor posición pa negociar con la org. y sus colegas. Su pericia es relativamente limitada, son pocas las personas que excepcionalmente aptas. Típico de la gente que trabaja en sistemas.

Toda persona posee un min. de pericia pa negociar, demostrando la dificultad que provocaría su reemplazo.

1. Control de vinculación con entornos. “Relaciones entre la org. y su medio”: Es una forma de pericia, la org. no puede existir si no establece relación con el o los medios que la rodean, depende de ellos pa obtener recursos materiales y humanos necesarios pa su funcionamiento o colocar su producto material o inmaterial. Ambientes pertinentes: segmento de la soc. con la que se relaciona constituya pa la org. una fuente de perturbación potencial de su funcionamiento interno y una zona de incertidumbre mayor e inevitable.  Por lo tanto los individuos o grupos que controlan esa zona de incertidumbre y la amoldan al beneficio de la org. disponen de poder. Este es llamado “marginal secante” ya que participa en varios sist. de acción relacionados entre sí, ejerce el papel indispensable de intermediario y de interpretar las diferentes lógicas de acción, y hasta a veces contradictorias.  Aquel que se contacta con Cámaras de clientes o empresarias, juez, sindicalista.
2. Control de comunicación e información. “Comunicación y los flujos de información entre sus unidades y miembros”: Pa poder cumplir con la tarea asignada al puesto se nec. de información proveniente de otros puestos. La manera en que se trasmite sus informaciones (filtrada o con retraso) afecta la capacidad de acción del destinatario. Esto es característico de los mandos medios ya que es utilizado de nexo entre la cúpula y el núcleo operativo.  
3. Control del poder proveniente de reglas organizativas generales. “Utilización de las reglas organizativas”: Es considerado un poder producto de la acción humana, y se interpreta como una respuesta a la existencia de las otras 3 fuentes de poder. Las reglas crean otra fuente de incertidumbre y son aprovechadas x los individuos cuyo comportamiento debería ser previsible. Si los subordinados cumplen, aumenta el poder del superior. Se transforma en un medio de protección pa los subordinados contra la arbitrariedad del superior. Generalmente pa que algo funcione bien se realiza más esfuerzo que lo establecido x la regla. La solución pa el superior es dejar hacer y ser consciente, pero los habilita a los subordinados un medio para ser chantajeado,  o aplicar con rigor las reglas vigentes.

Los actores manipulan las zonas de incertidumbre pa negociar continuamente su propia buena voluntad y pa imponer sus propias orientaciones a otros actores. Lo cual nos revela una segunda estructura de poder paralela al organigrama. Esta permite delimitar la magnitud y alcance reales de la autoridad oficial.  También se aprecia el margen de maniobra real que disponen los actores pa negociar y así comprender la distancia o problemas que existen en los procesos reales de funcionamiento.

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