Evaluar las capacidades tecnológicas de las empresas: desarrollar una herramienta de política

1. Evaluar las capacidades tecnológicas de las empresas: desarrollar una herramienta de política

El desarrollo de capacidades tecnológicas resulta de un proceso de aprendizaje extendido y los agentes de política externa pueden desempeñar un papel importante en su desarrollo. Este describe las tendencias en iniciativas políticas gubernamentales y no gubernamentales y el uso de conceptos tales como capacidad y capacidad de absorción, que se posicionan dentro de modelos genéricos de capacidad de madurez. Este describe el desarrollo de una capacidad tecnológica y herramienta de evaluación / auditoría que ha sido diseñada para ayudar a localizar empresas dentro de cuatro arquetipos basados sobre su nivel de madurez en nueve dimensiones clave de la gestión de la tecnología.

La herramienta está destinada a ayudar a cerrar la brecha entre nuestra comprensión teórica de los principios de gestión de la tecnología y práctica de políticas: permitiendo a los responsables políticos diseñar mecanismos que centran los recursos en áreas de mayor necesidad a través de la selección adecuada de políticas, mecanismos y diseño específico de políticas. El uso de esta herramienta se basa en experimentos de campo es descrito junto con las implicaciones para la formulación de políticas.

La innovación es importante, a menos que una organización cambie sus ofertas (producto/servicio innovación) y las formas en que se crean esas ofertas (innovación de procesos) corre el riesgo de perder su supervivencia y crecimiento. El término innovación abarca un ámbito extremadamente amplio gama de actividades que incluyen, entre otras cosas, organizacional, financiero, marketing y tecno-Innovación lógica.

Evolución de la política relacionada con la capacidad.

Las Políticas recientes diseñadas para contribuir a la la construcción de capacidades tecnológicas tienen sus antecedentes desde fines de los años setenta. Vickery y Blau (1989) y Arnold y Thuriaux (1998) describe una amplia gama de programas que prolifi-borrado por los países de la OCDE durante la década de 1980 específicamente diseñado para promover la aplicación y difusión de tecnologías como el microelectrotronics, sistemas de fabricación flexibles o con diseño asistido por computadora.

Algunas políticas también han ampliado los roles de consultores de innovación para actuar como facilitadores en redes de aprendizaje, que están demostrando ser un mecanismo cada vez más popular para la innovación local políticas de acción (Bessant et al., 2003).

Capacidad, capacidad de absorción y el uso de modelos de madurez

La capacidad implica la capacidad de hacer algo, ahora bien, la capacidad de absorción que de acuerdo con Cohen y Levinthal es una habilidad para reconocer el valor del nuevo conocimiento externo, asimilar y aplicarlo a fines comerciales, por lo tanto, se encuentra en el conocimiento subyacente y basa de la experiencia de la empresa que permite la capacidad en que se generarán. La capacidad de absorción consta de cuatro capacidades distintas, las cuales son:

- Adquisición: Es la dinámica de la organización, es decir, se refiere a la búsqueda de nuevos conocimientos.

- Asimilación: Es la rutina de la organización, es decir, los procesos que le permiten entender y procesar información de fuentes externas.

- Transformación: Es la capacidad de desarrollar y fusionar nuevo conocimiento existente.

- Explotación: En este caso es tener la capacidad y rutina de una organización para utilizar lo adquirido para refinar, construir y aprovechar las competencias de aprendizaje existentes.

Las empresas se centran en la aplicación de modelos de madurez, el cual se puede usar para comparar los parámetros de una organización contra la competencia en alguna actividad en particular. Hilson (2003) propone un modelo de madurez de envejecimiento (ProMMM), este modelo describe cuatro niveles de gestión de proyectos, estos son Ingenuo, novato, normalizado y natural.

El CMM (Capability Maturity Model – Modelo de Madurez de Capacidades) consta de cinco etapas:

1. Inicial: Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software.

2. Repetible: En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos.

3. Definido: Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación de personal, técnicas de ingeniería mas detalladas y un nivel mas avanzado de métricas en los procesos.

4. Administrado: Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

5. Optimizado: La organización completa esta volcada en la mejora continua de sus procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

¿Cómo podemos medir la tecnología?

Los estudios de aprendizaje organizacional también permiten determinar la importancia del desarrollo de capacidades en las empresas. Esta literatura ha proporcionado la base para intentar vincular el conocimiento sobre habilidades clave en innovación tecnológica que permite a una empresa elegir y usar tecnología para crear ventaja competitiva. Se han identificado nueve componentes principales como fundamentales para el modelo, estos son:

- Conciencia inicial de la necesidad de cambiar la voluntad de comenzar a mirar adentro hacia afuera.

- Buscando desencadenadamente el cambio.

- Creación de competencias básicas.

- Desarrollo a partir de una estrategia tecnológica egy.

- La exploración y evaluación de la gama de opciones tecnológicas disponibles.

- Adquisición de la tecnología.

- Implementación, absorción y operación de la tecnología dentro de la empresa.

- El aprendizaje forma una parte importante para la construcción de competencias tecnológicas.

- Explotación de vínculos e incentivos externos.

2. Hacia un nuevo modelo de auditoría de tecnología integral.

El objetivo principal de la auditoría tecnológica es determinar un presente estado tecnológico de una organización y por lo tanto para proporcionar una valiosa información para una posible mejora de la capacidad tecnológica de la organización.

Modelos de Auditoría de tecnología existentes

Modelo de auditoría tecnológica de Garcia-Arreola:

Este modelo esta dirigido a auditar empresas

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