Las cinco fuerzas de Porter. Clave para el éxito de una empresa.

1. ¿Qué relación existe entre la estrategia de la empresa y su modelo de negocios?

La estrategia está más preocupada de la competencia entre las empresas, se encuentra profundamente involucrada con ambiente competitivo, la estrategia buscar obtener la rentabilidad de la empresa.

Los modelos de negocios representan la lógica del negocio que permiten crear valor tanto para los clientes como para los dueños, es una representación abstracta para la estrategia.

En cuanto a lo personal trabajo en una constructora, la cual tiene unidades de negocio donde unas de estas la tengo a mi cargo la cual es Planta de Concreto, pero la idea de la presidencia es separarla de la constructora par así ver una mejor rentabilidad por lo tanto nos encontramos en el desarrollo del plan estratégico, en el cual están involucradas muchas variables.

La presidencia de la compañía tiene claro su objetivo, siendo esta planta una empresa independiente donde apoya directamente a la constructora para vernos todos beneficiados.

2. Cómo se pueden enfocar las estrategias para una empresa Global?

Según Michael Porter, en su famoso libro “Competitive Strategy”, hay tres maneras de lograr esta ventaja competitiva: 

1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo más bajo de todas las compañías dentro del mismo sector. Con esto, la empresa puede cobrar menos que la competencia y atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay demasiada competencia en el sector, puede ganar más utilidades con el mismo precio. Es más fácil implementar esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volúmenes y mantiene economías de escala. 

2. Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o su producto, distinguiéndose con ello de la competencia. La diferenciación puede lograrse a través de la creación de una imagen representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los competidores. Lo importante es que dicha diferencia atraiga y mantenga a los clientes y, una vez establecida la lealtad de los clientes, la empresa pueda cobrar más por el mismo producto o servicio debido a la percepción de que ofrece algo que no ofrecen las otras empresas en el mismo sector. 

3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la compañía se concentra en un segmento del mercado particular que no está saturado, este segmento podría ser un grupo específico de clientes, un producto especializado o un área geográfica. 

3. Cuál el ámbito competitivo en el que opera una empresa junto con las influencias tecnológicas, sociales reglamentarias o demográficas en el entorno macro? 

Las herramientas tecnológicas desarrolladas en los últimos años han facilitado en cierta medida la ejecución de actividades relacionadas con el sector de la construcción. Por lo cual, es necesario que las empresas identifiquen cómo éstas pueden incidir en el funcionamiento de la organización y adoptarlas de acuerdo a su conveniencia. En el análisis del entorno tecnológico,se consideran las siguientes variables: ∙ Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) ∙ I+D+i: Innovación en procesos constructivos. ∙ Realidad aumentada

De acuerdo con el análisis realizado por Accenture (empresa de consultoría global) para 37 empresas internacionales de alto rendimiento, líderes en el sector de la construcción y la ingeniería a nivel mundial, se han definido diferentes modelos operativos y de negocios para participar en un mercado cada vez más exigente y evolucionado como el de la construcción, a partir de la optimización de la cadena de valor y la diversificación de su cartera. En este sentido, algunas de estas compañías se han diversificado a lo largo de la cadena de valor del negocio, tanto hacia atrás, por medio de la promoción, gestión y financiación de proyectos, como hacia adelante, en el área de los servicios asociados (mantenimiento de infraestructuras y activos, medio ambiente, facility management, etc.). De esta forma, han pasado de ser empresas puramente constructoras a convertirse en contratistas de gestión de proyectos, operadoras de infraestructuras y prestadoras de servicios, no sólo en proyectos asociados a edificaciones sino también a obras civiles, sin dejar a un lado su valor diferencial e innovador. A nivel nacional, este tipo de diversificación también se ha hecho evidente en los modelos de negocio de diferentes empresas del sector, los cuales han optimizando sus actividades a lo largo de la cadena de valor del negocio, desarrollando no sólo proyectos de vivienda, sino de otro tipo de edificaciones (centros comerciales, oficinas, hoteles, cárceles, entre otras) y obras civiles, y estableciendo alianzas estratégicas tanto públicas como privadas en los distintos eslabones de la cadena (gestión de predios, diseño, comercialización, ingeniería, construcción y servicios asociados - gestión de proyectos, posventa, mantenimiento de infraestructuras y equipos, financiación, promoción, etc.-) para incursionar en otros mercados locales y regionales.

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